منبع تحقیق با موضوع بازار نیروی کار

دانلود پایان نامه

تفاوت‌های پرداخت در برخی موارد مطرح هستند. نظام‌های پرداخت مبتنی بر دانش، به‌کارگیری و استخدام شخصی برای مهارت‌های مرتبط با کار، پرداخت مبتنی بر دانش همچنین به پرداخت مبتنی به مهارت بر می‌گردد (ماهونی ، 1979:737-726).
جدول۲-۲تباین نظام پرداخت بر مبنای دانش و شغل را نشان می‌دهد. طبق دیدگاه مبتنی بر دانش پرداخت به کارکنان دارای مهارت بالا نسبت به اجرای شغل ویژه است. طبق دیدگاه مبتنی بر شغل، حقوق و دستمزد برای شغل مقرر شده است و کارکنان در شغل حرکت می‌کنند و از آن خارج می‌شوند. در نهایت، ممکن است که دو کارمند که کار مساوی انجام می‌دهند بتوانند پرداخت متفاوتی را به دست آورند که این تفاوت‌ها به دلیل سطوح مهارت و دقت آن‌ها می‌باشد. بدون تردید برخی از کارکنان این تفاوت‌ها را می‌پذیرند و برخی ممکن است قانع نشوند (لدفورد ، 1986: 61-54).
2-10-2-ساختار مبتنی بر شغل
منظور از ساختار کار یا شغل میزان نظم و رابطه منطقی ای است که برای انجام یک شغل مورد نیاز می‌باشد، بدیهی است مشاغلی که رویه‌های مشخصی برای مجریان دارد با مشاغلی که چارچوب خاصی ندارد نمی‌توانند از یک نظام پرداخت برخوردار باشند. استفاده از فنون متفاوت تجزیه و تحلیل شغل و ارزشیابی شغل به شکل‌گیری این ساختار کمک می‌کند. تجزیه و تحلیل شغل یک فرآیند منظم برای محاسبه اطلاعات درباره مشاغل است، در فرآیند کار شکافی مدیران اطلاعات محاسبه‌شده را به صورت شرح شغلی تنظیم می‌نمایند که علاوه بر کار در تنظیم نظام پرداخت به صورت ورودی فرایندهای ارزیابی شغل نیز مورد استفاده قرار می‌گیرند(جدول 2-3).

 
 


برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید
رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

جدول 2-3: مقایسه برنامه‌های جبران خدمات مبتنی بر آگاهی دانش و مبتنی بر شغل

منبع: ماتیس و جکسون ، 2003:418

2-11-فلسفه‌های جبران خدمات
در اینجا لازم است تا فلسفه‌های جبران خدمات نیز بررسی شود. به طور کلی دو نوع فلسفه جبران خدمات وجود دارد که در دو طرف یک پیوستار قرار می‌گیرند و عمدتاً مخالف یکدیگر هستند.
۱- فلسفه‌ای که نشان‌دهنده حق یا ادعا مالکیت بر چیزی است مانند حق ارشدیت
۲-فلسفه عملکرد گرا
در فلسفه اول؛ سازمان‌ها به ازای هر سال حضور کارکنان در سازمان و به خاطر حفظ حداقل معیشت کارکنان به دلیل افزایش تورم یک افزایش اتوماتیکی در میزان حقوق پایه آن‌ها می‌دهند. این فلسفه معمولاً کاری به تغییر شرایط اقتصادی و صنعت مربوطه ندارد. مبنای این افزایش به خاطر حضور یک ساله افراد است و افراد باید اعتقاد پیدا کنند که حضور هر ساله آن‌ها در سازمان باعث افزایش حقوق پایه آن‌ها می‌شود. در این نوع فلسفه توجهی به عملکرد فردی، گروهی و سازمانی یا فشارهای رقابتی سازمانی نمی‌شود. معمولاً این فلسفه در سازمان‌های دولتی به عنوان یک اصل در بوروکراسی‌های آن‌ها پذیرفته شده است. در این نوع فلسفه مقایسه‌های بازاری دستمزدها فقط در سازمان‌های مشابه با صنعت سازمان صورت می‌گیرد.
اما در فلسفه دوم هیچ تضمینی برای افزایش حقوق در بلندمدت هرساله وجود ندارد. در این فلسفه پرداخت‌ها و تشویق‌ها بر اساس عملکرد مختلف افراد فرق می‌کند. کارکنانی که دارای عملکرد بالاتری هستند دارای افزایش حقوق بیشتری هستند. فقط تعداد محدودی سازمان وجود دارند که در همه عملیات جبران خدمات آن‌ها فلسفه عملکرد گرا حاکم است. معمولاً این نوع فلسفه تا حدودی در سازمان‌های خصوصی رعایت می‌شود. امروزه گرایش به سمت فلسفه عملکرد گرا در بین سازمان‌ها وجود دارد (ماتیس و جکسون ، 2003).
2-12- رویکردهای مختلف به سیستم جبران خدمت
به طور کلی سازمان‌هایی که در واژه‌های انواع کارکنان و مشاغل، بازار، محصول و اندازه متفاوت‌اند، ممکن است در انتخاب طرح‌های سیستم جبران خدمت نیز فرق کنند، با این وجود درباره حد و اندازه، ماهیت، ابعاد و عملکرد متفاوت طرح‌های سیستم جبران خدمت شناخت کمی وجود دارد (گرهارت ، میلکوویچ ، 1990).
افزایش روزافزون پیچیدگی محیط کسب‌وکار طراحی مناسب سیستم‌های مدیریت جبران خدمت را ضروری کرده است (لینچا ، پرریب ،2003). دو رویکرد متفاوت در ادبیات کنترل سازمانی در این مورد بحث واقع شده است، یکی کنترل مبتنی بر رفتار شامل سطوح بالای نظارت سرپرست، جهت‌دهی به فعالیت‌ها و روش‌های پیچیده ارزیابی عملکرد که نوعاً بر روی ورودی‌های شغل کارمند متمرکز است، در این رویکرد پرداخت‌ها مبتنی بر مهارت فرد می‌باشند که عمدتاً به کارکنان بجای پاداش‌های مرتبط با سطوح عملکرد یا ارشدیت بر اساس مهارت کاری مرتبط با شغل که آن‌ها در اختیاردارند پرداخت صورت می‌گیرد(فیشر و دیگران ، 2001).
در مقابل رویکرد کنترل مبتنی بر برون داد قرار دارد که شامل نظارت کم مدیریتی کارکنان و استفاده از طرح‌های جبران خدمتی است که آن‌ها مبتنی بر ارزیابی برون دادها می‌باشند. تئوری اقتضایی پیشنهاد می‌کند که اثر سیستم جبران خدمت بر عملکرد سازمان به تناسب میان زمینه‌سازمانی و سیستم جبران خدمت انتخاب‌شده مبتنی بر برون داد یا رفتار وابسته است. جبران خدمت مبتنی بر برون داد می‌تواند طیفی از طرح‌های پاداش‌های فردی و پرداخت مبتنی بر شایستگی فردی تا طرح‌های مبتنی بر عملکرد تیم از قبیل تسهیم سود و تسهیم سود غیرعملیاتی را شامل شود. برنامه‌های جبران خدمت مبتنی بر برون داد جهت پشتیبانی از راهبُرد مشتری مداری بکار گرفته‌شده‌اند، این ترکیب از استراتژی مشتری مداری مبتنی بر عملکرد و برون داد در سال‌های اخیر مخصوصاً در سازمان‌های خدماتی متداول شده‌اند. جبران خدمت مبتنی بر برون داد به طور روزافزونی به وسیله تعداد زیادی از سازمان‌ها در صنایع خدماتی مورد استفاده قرار گرفته است، شواهد نشان می‌دهد که، سازمان‌هایی که خدمات را مبتنی بر مشتری مداری ارائه می‌کنند، شکل واحدی از جبران خدمت را نداشته و در حقیقت تعدادی از روش‌های کنترل مبتنی بر برون داد را استفاده می‌کنند. به‌کارگیری کنترل مبتنی بر برون داد در محیطی که وظایف کمتر برنامه‌ریزی‌شده‌اند مناسب می‌باشد(بانکر و دیگران ، 1996). نتایج تحقیقی که در ۱۰۰۰ شرکت بزرگ آمریکایی ۵۰۰ کارخانه بزرگ و ۵۰۰ شرکت خدماتی بزرگ به دست آمده حاکی از آن است که استفاده از طرح‌های تسهیم سود در بین سال‌های ۱۹۸۷ تا ۱۹۹۰ به سرعت رشد یافته اما بعد از آن ثابت شده است. استفاده از پاداش‌های تیمی یا گروه کاری در بین سال‌های ۱۹۹۰ تا ۱۹۹۳ رشد یافته است و نهایتاً استفاده از تسهیم سود، طرح‌های واگذاری سهام به کارکنان یا پاداش‌های مالکیت فردی در سال‌های ۱۹۸۷ تا ۱۹۹۳ رشد کمی داشته، همچنین بر اساس نتایج این تحقیقات درصد استفاده از پرداخت مبتنی بر مهارت یا دانش از ۴۰ % به ۶۰ % افزایش یافته است (لدفورد و دیگران ، 1995).
به طور کلی استراتژی های جبران خدمت باید دستیابی سازمان به اهدافش را تسهیل کنند و اثربخش باشند، یعنی بهره‌وری، سودآوری، نگهداری و حفظ کارکنان و دیگر اهداف سازمان را افزایش دهند (فیلیپس ، فوکس ، 2003).
2-13- تبیین اشکال پرداخت
با توجه به دوم عیار ویژگی‌های شخصی و شاخص‌های شغلی عنوان‌شده که
ترکیب داخلی ساختار پرداخت را مشخص می‌سازند می‌توان به تبیین اشکال پرداخت در سازمان‌ها اقدام نمود. در نگرش جدید به مدیریت منابع انسانی جبران خدمات کارکنان تنها از طریق پرداخت حقوق و دستمزد و مزایای پولی صورت نمی‌پذیرد، بلکه میزان کیفیت زندگی کاری که شامل مزایای غیرمستقیم مالی و مزایای غیرمالی است مورد توجه قرار می‌گیرد (فرنچ ، 1998).
جامع‌ترین تقسیم‌بندی مربوط به جبران خدمات توسط دی سنزو و رابینز ارائه شده است، به زعم دی سنزو و رابینز چندین شیوه برای طبقه بندی نظام جبران خدمات در سازمان‌ها وجود دارد که عمدتاً به صورت دوشاخگی طراحی‌شده‌اند. سه نوع از این دو شاخگی‌ها عبارت‌اند از:
۱-جبران خدمات درونی در مقابل جبران خدمات بیرونی
۲- جبران خدمات مالی در مقابل غیرمالی
۳- جبران خدمات مبتنی بر عملکرد در مقابل جبران خدمات مبتنی بر عضویت
جبران خدمات یا پاداش‌های درونی عبارت از میزان رضایتی است که فرد از خودکار به دست می‌آورد و کار فی نفسه برای شخص ارزشمند است. رضایت حاصل از پاداش‌های درونی پاداش‌های خودانگیخته خوانده می‌شود. از این رو، وقتی فردی احساس می‌کند کاری را خوب می‌تواند به سرانجام برساند ؛ در خود لیاقت و شایستگی می‌بیند و احساس می‌کند بدون کمک دیگران با آزادی عمل و استقلال شخصی می‌تواند مسئولیت بپذیرد و موفق شود ؛ به دلیل احساس مفید بودن و سیر به کمال داشتن در خود احساس غرور و سربلندی می‌کند و در نهایت، از احساس رضایت و آرامشی که به دست می‌آورد، ارزش و احترام بیشتری برای خود قائل است. خودانگیختگی، خودجوشی و کم هزینگی سه مزیت عمده پاداش‌های درونی است. پاداش‌های بیرونی منشأ خارجی دارد و به سبب ساخت و کار ابزاری که دارد تابع خط مشی‌ها، استراتژی و مقررات سازمانی است. پاداش با مدل انگیزش پیوند می‌خورد. ساختار پاداش را بر اساس شکل2-5 می‌توان نشان داد. بر این اساس، پاداش‌های بیرونی هم به صورت مالی و غیرمالی است. پاداش‌های مالی به صورت دریافت نقدی است و موجب بهبود و رفاه مادی افراد می‌شود. ولی پاداش‌های غیرمالی سبب بهبود کیفیت و زندگی کاری می‌گردد و محرکی برای بهبود عملکرد است(مطابق شکل 2-5).

مطلب مشابه :  منبع تحقیق با موضوعرضایت مشتریان

شکل2-5 : اشکال پرداخت (دی کنزو و رابینز ، 1994: 402)
با توجه به توضیح فوق، جبران خدمات به هر نوع دریافتی و ارزش اطلاق می‌گردد که کارفرما یا سازمان در قبال انجام کار افراد برای سازمان، پرداخت یا ایجاد می‌کند؛ جبران خدماتی که سازمان تأمین می‌کند شامل جبران خدمات مالی و جبران خدمات غیرمالی می‌گردد(دی کنزو و رابینز،1999).

2-13-1- عوامل تعیین‌کننده جبران خدمات مالی
بسیاری عوامل است که بر وظایف مدیریت منابع انسانی تأثیر می‌گذارد. طبیعی است عواملی هم وجود دارد که بر تعیین جبران خدمت مالی تأثیر دارد. این عوامل که هم درون سازمانی و هم برون‌سازمانی است(نوئه و ماندی ، 1987). حال به توضیح این عوامل که شامل بازار نیروی کار، خط مشی‌های سازمان، نوع شغل و ویژگی‌های کارکنان است می‌پردازیم:
-بازار نیروی کار : اولین عامل اثرگذار بر تعیین جبران خدمات مالی، بازار نیروی کار است. بازار نیروی کار منطقه جغرافیایی است که از آن، کارکنان برای شغل خاصی جذب شده‌اند. بازار نیروی کار بعضی مشاغل، ممکن است دورتر از منطقه کاری سازمان باشد. برخی سازمان‌ها ممکن است نیروی کار مورد نیاز خود را از مناطقی که فاصله زیادی با محل سازمان دارد جذب کنند. کارکنان مدیریتی و تخصصی اغلب از مناطق جغرافیایی مختلف جذب می‌شوند. در حقیقت جذب منابع انسانی از سطح جامعه برای بعضی مشاغل غیرمعمول نیست، علاوه بر آن، ممکن است نرخ پرداخت برای مشاغل در منطقه کاری و بازار نیروی کار به طور قابل‌توجهی فرق داشته باشد. متخصصان حقوق و دستمزد باید از این تفاوت‌ها آگاهی داشته باشند تا بتوانند با اتخاذ خط مشی مناسب در پرداخت، افراد لازم را جذب کنند. برای انجام تحقیقات مربوط در مورد وضعیت بازار نیروی کار باید بررسی‌های زیر صورت گیرد:

الف) بررسی‌های حقوق
قبل از بررسی‌های حقوقی باید در مورد منطقه جغرافیایی مورد بررسی، سازمان‌های خاص مورد بررسی و مشاغل مورد نظر، تصمیم گرفته شود. منطقه جغرافیایی که باید مورد بررسی قرار گیرد اغلب از طریق گزارش‌های منابع انسانی تعیین می‌شود. اطلاعات از این منبع، نشان‌دهنده حداکثر مسافت یا فاصله‌ای است که کارکنان از منزل تا محل کار طی می‌کنند. نوع سازمان‌های مورد بررسی از صنعت مشابه به دست می‌آید؛ لذا سازمان‌های مورد بررسی آن‌هایی اند که در فعالیت و کار با سازمان مورد نظر، مشابه هستند، همچنین آن مشاغل و مهارت‌هایی را هم که برای آن‌ها در بازار نیروی کار، رقابت وجود دارد باید در نظر گرفت.
بعد از شناسایی موارد فوق باید به بررسی نرخ‌های معمول در منطقه و سازمان‌های مشابه و مشاغل مورد نظر، پرداخت. بعضی سازمان‌های تخصصی به طور دوره‌ای، این بررسی‌ها را انجام می‌دهند و اطلاعات لازم را در اختیار سازمان‌های متقاضی می‌گذارند. اگر قرار است منابع انسانی از بازار نیروی کار همراه با رقابت تأمین گردد، انتخاب نظام پرداخت بر مبنای تو جه به وضعیت پرداخت در سایر سازمان‌ها بسیار مناسب و موثر است.
ب) هزینه زندگی
هزینه زندگی در منطقه بر تعیین نرخ پرداخت تأثیر می‌گذارد. اگر قیمت‌ها در طول یک دوره افزایش یابد، حقوق و دستمزد هم باید متناسب با آن افزایش یابد تا سطح قبلی حقوق و دستمزد واقعی حفظ گردد.
پ) ویژگی‌های اقتصادی
ویژگی‌های اقتصادی جامعه بر تصمیمات مربوط به تعیین حقوق و دستمزد تأثیر می‌گذارد. برای مثال در یک اقتصاد بیمار، احتمالاً عرضه نیروی کار زیاد می‌باشد و این بر کاهش نرخ‌های حقوق تأثیر می‌گذارد و در اقتصاد در حال رشد هزینه‌ها، قیمت‌ها و حقوق و دستمزد افزایش می‌یابد.
ت) قوانین دولتی
در ایران استخدام و سازمان‌دهی منابع انسانی در بخش دولتی مشمول قانون استخدام کشوری بوده و به وسیله سازمان امور اداری و استخدامی کشور اجرا می‌گردد. منابع انسانی در بخش غیردولتی تحت پوشش قانون کار می‌باشند و متخصصان منابع انسانی باید در مورد قوانین مربوط اطلاعات و آگاهی لازم را داشته باشند.
-سازمان: معمولاً هزینه‌های نیروی کار پنجاه درصد کل هزینه را در یک سازمان تشکیل می‌دهد. همچنین برنامه‌های حقوق دستمزد بر رفتار کاری کارکنان تأثیر می‌گذارد و آن‌ها را ترغیب می‌کند با سعی و تلاش بیشتر در جهت دستیابی به اهداف سا زمان اقدام کنند، بنابراین مدیران سازمان‌ها برنامه‌های حقوق دستمزد را به طور جدی دنبال می‌کنند. خط مشی‌های سازمانی بر جبران خدمات مالی تأثیر می‌گذارد. برخی سازمان‌ها خط مشی‌ها را طوری تنظیم می‌کنند که از نظر پرداخت در جامعه پیشرو باشند. برخی کوشش می‌کنند موقعیت متوسطی را در بازار نیروهای کار داشته باشند و احتمالاً بعضی‌ها هم ممکن است خط مشی دنباله رو را داشته باشند. بنابراین اتخاذ هر کدام از خط مشی‌های فوق بر تعیین جبران خدمات مالی تأثیر می‌گذارد .عامل موثر در تعیین خط مشی‌ها و تعیین سطوح پرداخت، ارزیابی سازمان از توانایی‌اش در پرداخت است سازمان‌هایی که از نظر مالی موفق‌اند اغلب از طرف کارکنان و اتحادیه برای پرداخت بالاتر، تحت فشارند و انتظار است که آن‌ها بیشتر از پرداخت متوسط بپردازند.
-شغل: مشاغلی که افراد به عهده‌دارند مهم‌ترین عامل تعیین‌کننده میزان حقوق و دستمزد است. پرداخت حقوق توسط سازمان‌ها برای ارزشی است که افراد در وظایف، مسئولیت‌ها و مشارکت در دستیابی به اهداف و سایر عوامل مربوط به شغل ایجاد می‌کنند در واقع در این جا ارزش شغل مطرح می‌شود. به همین دلیل، بسیاری سازمان‌ها به ارزشیابی مشاغل می‌پردازند.
-کارکنان سازمان : علاوه بر وضعیت بازار نیروی کار و خط مشی‌های سازمان و شغل عامل دیگر خود کارکنان و ویژگی‌ها مربوطه هستند که می‌تواند در تعیین حقوق و تساوی فردی حقوق تأثیر بگذارند در این مورد عواملی مدنظر می‌باشد که عبارت‌اند از:
الف)عملکرد فردی
عملکرد و بهره روی فردی از مهم‌ترین عوامل در تعیین میزان جبران خدمات می‌باشد. در صورت به‌کارگیری آن، موجبات افزایش انگیزه کارکنان برای عملکرد بهتر، فراهم می‌شود. اگر کارکنان احساس کنند که با افراد سازمان با وجود عملکردهای متفاوت به یکسان برخورد می‌شود، انگیزه عملکرد بهتر از بین می رود، لذا لازم است که مدیریت سازمان برای افزایش عملکرد و افزایش انگیزه کاری به ارزیابی عملکرد کارکنان و پرداخت بر اساس آن بپردازد.
ب) ارشدیت
طول زمانی که یک شخص با یک سازمان یا واحد یا شغل خاصی همکاری کرده است. به عنوان ارشدیت نام برده می‌شود. افرادی که سابقه همکاری طولانی با سازمان دارند لازم است در افزایش پرداخت، مورد

Author: 90

دیدگاهتان را بنویسید