منبع تحقیق با موضوع رضایت مشتریان

دانلود پایان نامه

ابزار جهت بهبود درآمدها، بکار گرفته می‌شود. همراه با سیاست کاهش هزینه، طرح‌های پرداخت سهم مشوق‌های پرداخت را کاهش می‌دهند و تاکید بر حقوق، مزایا و مزایای جنبی ثابت را افزایش می‌دهند. مشوق‌های کوتاه مدت ادامه می‌یابند و همچنین مشوق‌های بلندمدت نیز ممکن است ادامه یابند.
مرحله افول : در طول این مرحله، هدف سازمان حداکثر کردن جریان نقدینگی است. جهت دست‌یابی به این هدف، مجری طرح‌های پرداخت حقوق و مزایای بالا را ارائه می‌کند و تاکید مجدد بر سهم مشوق‌های پرداخت می‌شود (هیلز و دیگران ، 1994).

2-4-6- استراتژی سازمان
مایلز و اسنو بحث می‌کنند که استراتژی جبران خدمات واحدهای کسب‌وکار به روش تعامل کسب‌وکار با محیط وابسته است. سنخ شناسی مایلز و اسنو چهار روش را که سازمان‌ها به وسیله آن با محیطشان تعامل می‌کنند را بیان می‌کنند.
آینده نگر ها: سازمان‌های آینده‌نگر سازمان‌هایی هستند که به طور مستمر به دنبال فرصت‌های بازار هستند. بر اساس تحقیقات مایلز و اسنو نشان داده شد که این سازمان‌ها تاکید زیادی بر پرداخت تشویقی جهت پاداش دادن به رفتارهای ریسک طلب هستند.
تدافعی‌ها: سازمان‌های تدافعی سازمان‌هایی هستند که محدوده بازار تولید محدودی دارند. مدیران ارشد در این نوع سازمان‌ها تخصص زیادی در زمینه‌ای کاری سازمان دارند اما تمایلی به جستجوی فرصت‌های جدید خارج از محدوده‌شان ندارند. مایلز و اسنو نشان دادند که شرکت‌های تدافعی جهت اطمینان از کارایی عملکرد درونی‌شان و حفظ ثبات در عملیاتشان بر پرداخت ثابت تاکید دارند.
تحلیلگرها: تحلیلگرها سازمان‌هایی هستند که در دو نوع زمینه از بازار تولید فعالیت می‌کنند،یکی نسبتاً ثابت و دیگری چالشی. در زمینه ثابتشان، این سازمان‌ها از طریق استفاده از ساختارها و فرایندهای رسمی شده به طور روتین و کارا عمل می‌کنند، در زمینه بسیار متلاطم، مدیران ارشد رقبای خود را به طور نزدیک جهت ایده‌های جدید زیر نظر دارند و سپس آن‌ها با سرعت خود را با آن رقبا وفق می‌دهند. طرح‌های پرداخت این سازمان‌ها شامل ترکیبی از اجزای پرداخت ثابت و متغیر است.
منفعل‌ها : سازمان‌های منفعل سازمان‌هایی می‌باشند که در آن مدیران ارشد اغلب با چالش و عدم اطمینان در محیط‌های سازمانشان برخورد می‌کنند اما قادر به پاسخگویی کارا نمی‌باشند. این محققان؛ این سازمان‌ها را مورد مطالعه قرار ندادند و بنابراین این سنخ شناسی در مورد نحوه عمل این سازمان‌ها جهت پرداخت چیزی بیان نمی‌کند (مایلز و اسنوو ، 1978:93-31).

2-7- تبیین نظام جبران خدمات
مدل پرداخت
میلکویچ و نیومن جهت تبیین سیستم‌های موجود جبران خدمات مدل پرداختی را ارائه می‌کنند که شامل سه بخش اساسی می‌باشد که در ادامه به شرح این مدل پرداخت می‌پردازیم:
خط مشی‌هایی که مبانی نظام پرداخت را شکل می‌دهد.
نگرش که ابزار و روش‌های مدیریت جبران خدمات را نشان می‌دهد.
اهداف جبران خدمات یا نتایج رضایت‌بخش مورد انتظار.
بحث درباره جبران خدمات و روابط بین آن‌ها را با اهداف و اظهار خط مشی شروع می‌کنیم(مطابق شکل 2-4).

شکل 2-4 : مدل پرداخت (میلکوویچ و نیومن ، 2005:14)


برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید
رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

این مدل چارچوبی برای بررسی سیستم‌های پرداخت موجود می‌باشد. همان‌گونه که در مدل نشان داده‌شده، این مدل دارای سه جدول اصلی می‌باشد ۱) اهداف جبران خدمات ۲) سیاست‌هایی که اساس سیستم جبران خدمات را شکل می‌دهند و ۳) تکنیک های اجرای سیستم جبران خدمات.

2-7-1-اهداف جبران خدمات
سیستم‌های پرداخت به منظور دستیابی به اهداف مشخص، استراتژی را به عمل تبدیل می‌کنند. این اهداف در سمت راست مدل نشان داده شده‌اند. کارایی می‌تواند به موارد خاصی همچون بهبود عملکرد، افزایش کیفیت، رضایت مشتریان و ذینفعان و کنترل هزینه‌های کار تقسیم شود. همچنین عدالت یا برابری حقوقی یکی از اهداف اساسی و زیربنایی سیستم‌های پرداخت بشمار می‌آید. اظهاراتی مانند رفتار مناسب با همه کارکنان یا یک پرداخت روزانه مناسب برای یک کار روزانه مناسب اهمیت برابری را منعکس می کند. بر اساس این هدف تلاش می‌شود که پرداخت برای کارکنانی که مشارکت مناسبی را ارائه می‌دهند، صورت گیرد. هدف برابری بر تشخیص تصمیمات پرداخت و نیز مشارکت کارکنان و نیازهای کارکنان تمرکز دارد (میکلوویچ و نیومن ، 2005:15).
2-7-1-1 – مفاهیم اساسی در تساوی جبران خدمات
تساوی و انصاف در نظام حقوق سازمان، هم کارفرما و هم کارکنان را مورد توجه قرار می‌دهد، همچنین توجه به تساوی و انصاف در نظام پرداخت نسبت به بیرون سازمان از موضوعات اساسی است لذا تساوی حقوق در موارد زیر مورد بررسی قرار می‌گیرد:
تساوی سازمانی: تساوی سازمانی با در نظر گرفتن و متعادل کردن نیازهای کارکنان و مدیران و سهامداران حاصل می‌شود. خط مشی‌های نظام حقوق سازمان که منعکس‌کننده فلسفه مدیریت کل و شرایط مالی سازمان است باید در جهت دستیابی به این هدف جهت‌گیری شود؛ در این صورت حقوق هر گروه از افراد سازمان مورد توجه قرار می‌گیرد.
تساوی برون‌سازمانی: این تساوی هنگامی حاصل می‌گردد که حقوق کارکنان در یک سازمان در هر سطحی با حقوق کارکنان در مشاغل مشابه سازمان‌های دیگر قابل مقایسه باشد. بررسی‌های حقوق در منطقه کاری، متخصصان منابع انسانی را قادر می‌سازد در جهت آن گام بردارند.
تساوی درون سازمانی:این تساوی هنگامی حاصل می‌گردد که هر شخصی در سازمان،مطابق ارزش نسبی شغل خود، حقوق دریافت کند.
تساوی فردی: تساوی فردی هنگامی حاصل می‌گردد که به افرادی که مشاغل مشابه ر برای سازمان انجام می‌دهند، متناسب با عوامل منحصربه‌فرد آن‌ها، حقوق پرداخت شود .در واقع هر کس بر اساس عملکردی که داشته و با توجه به تفاوت‌های فردی، حقوق دریافت کند. یکی از ابزارهای مهم در این جهت ارزیابی عملکرد خط مشی‌های تساوی جبران خدمات و پی گیری آن‌ها به سازمان کمک می‌کند که به اهدافی باشد. نظام جبران خدمات خود نائل آید (نوئه و ماندی ، 1987).
یکی دیگر از اهداف سیستم‌های پرداخت رعایت قوانین و مقررات )اطاعت ( می‌باشد، لذا در صورت تغییر قوانین و مقررات سیستم‌های پرداخت ممکن است نیاز به تغییر داشته باشند (میکلوویچ و نیومن ، 2005:15).
کارل و کازمیت در تقسیم‌بندی دیگری اهداف نظام جبران خدمات را چنین بیان می‌کنند. به اعتقاد آن‌ها سازمان‌ها در طراحی نظام جبران خدمات، اهداف متعددی را د نبال می‌کنند و متخصصان منابع انسانی سازمان باید شناخت لازم از اهداف و چگونگی دستیابی به آن‌ها را داشته باشند. اصولاً اهداف یک سازمان از طراحی نظام جبران خدمات باید جذب و حفظ کارکنان شایسته و همچنین افزایش انگیزه آن‌ها باشد.

 
 
۲-7-2- سیاست‌ها
چنانکه در مدل۳-۲ دیده می‌شود برای خط مشی گذاری توجه به چهار عامل ضروری است که عبارت‌اند از:
۱-ثبات داخلی : ثبات داخلی اغلب تعادل داخلی نامیده می‌شود که آن هم به مقایسه میان مشاغل یا سطح مهارت‌های داخل یک سازمان اشاره دارد. رابطه پرداخت بر ثبات داخلی، نیازمندی‌ها، مهارت،کار و مشارکت کارکنان با توجه به اولویت اهداف کلی سازمان می‌باشند. چگونه یک شغل مهارت یا تجربه بیشتری نسبت به شغل دیگر نیاز دارد؟ ثبات داخلی به عنوان یک عامل در تعیین نرخ‌های پرداخت هم برای کارکنان و هم برای آنان که کارهای غیرمشابه انجام می‌دهند، باید متعادل شود. در حقیقت تعیین آنچه یک تفاوت منصفانه در پرداخت به افرادی که کارهای متفاوتی انجام می‌دهند یک امر کلیدی در مدیریت جبران خدمات محسوب می‌گردد.
۲-قابلیت رقابت خارجی : قابلیت رقابت خارجی به چگونگی موقعیت‌های یک کارفرما و پرداخت‌هایش نسبت به چگونگی پرداخت سایر رقبا مربوط می‌شود. سایر کارفرمایان چه میزان جبران خدمات پرداخت خواهند کرد؟ همه کارفرمایان تصمیماتشان را در مقایسه با قابلیت‌های رقابت خارجی اتخاذ می‌کنند و در مرحله عمل نیز آن‌ها خط مشی‌های متفاوتی دارند. تعدادی از کارفرمایان ممکن است سطوح پرداختشان را به امید جذب و به‌کارگیری بهترین متقاضیان نسبت به رقبایشان در سطح بالاتری قرار دهند. البته فرض می‌شود که یک شخص قادر به تشخیص و تعیین بهترین شکل به‌کارگیری کارکنان متقاضی است، سایر کارفرمایان ممکن است پرداخت پایه پایین تری داشته باشند، اما یک فرصت بزرگ تری جهت اضافه کاری، عواید بهتر یا یک برنامه تشویقی بهتر نسبت به آنچه سایر کارفرمایان عرضه می‌کنند، ارائه می‌نمایند، یا ممکن است پرداخت یا منافع عایدی در سطح پایین تری بوده ولی امنیت شغلی در سطح بالاتری قرار داشته باشد.
۳- مشارکت کارکنان : خط مشی در مشارکت‌های کارمند عبارت است از نسبت تاکید صورت گرفته بر اجرا و یا ارشدیت افرادی که کارهای مشابه انجام می‌دهند یا مهارت‌های شغلی مشابهی دارند. آیا چنین کارمندانی بایستی به صورت مشابه حقوق دریافت نمایند؟ و یا باید به یک برنامه‌نویسی که کارها را بهتر انجام می‌دهد یا از ارشدیت بیشتری برخوردار است، نسبت به دیگر هم شغلی‌های خود بیشتر پرداخت شود؟ آیا باید افزایش پرداخت‌های مدیریتی مبتنی بر مشارکت جامع واحد تحت امر آن‌ها باشد؟ نتایج در کوتاه مدت و بلندمدت چه خواهد بود؟
۴- مدیریت: اگر چه طراحی یک نظام که ثبات داخلی، قابلیت خارجی و مشارکت‌های کارمند را یکپارچه نماید میسر و امکان‌پذیر است، اما نظام نمی‌تواند به اهدافش دست یابد مگر اینکه باکیفیت اجرا شود. بزرگ‌ترین نظام طراحی‌شده در دنیا اگر مبتنی بر شایستگی نباشد، بی‌ارزش است. اداره شامل برنامه‌ریزی بر اساس تغییرهای پرداخت می‌باشد. یک نظام پرداخت باید ارزیابی چگونگی اجرای طرح پرداخت، برقراری ارتباط با کارکنان و تشخیص این که طرح پرداخت به کدام یک از اهدافش دست‌یافته را شامل شود.
2-7-3- توازن ثبات، قابلیت رقابت، مشارکت و اداره
تاکید بر توازن میان چهار خط مشی اساسی یک تصمیم کلیدی در راهبرد جبران خدمات هر کارفرمایی است. آیا آن‌ها هرگز احساس به تاکید بر یک خط مشی نسب به سایر خط مشی‌ها می‌نمایند؟ برای مثال برخی از کارخانه جات که از فن آوری سطح بالایی برخوردار هستند افزایش حقوق قابل‌ملاحظه‌ای را نسبت به کارفرمایان رقیب ارائه می‌نمایند. گاهی ممکن است احساس شود، تاکید بر قابلیت‌های رقابت خارجی، به دلیل نسبت سطح پرداخت یک سازمان به سطح پرداخت رقبایش، توانایی مستقیم جذب نیروی کار از رقیب، کنترل هزینه‌های کار و در نتیجه در رقابت با تولیدات و خدمات تأثیر بگذارد. البته ممکن است نادیده انگاشتن ثبات داخلی و مشارکت‌های کارکنان آسیب‌پذیری یک کارفرما را در مقابل اعتراض کارکنان افزایش دهد و افزایش نارضایتی کارکنان را موجب شود. کارکنان اعتقاددارند افرادی که شغل مشابه با آنان را انجام می‌دهند، اما حقوق بیشتری به آن‌ها پرداخت می‌شود بیانگر تبعیض و تمایز است. تفاوت‌های پرداخت داخلی می‌تواند تمایل کارکنان به پذیرش ترفیعات، رضایت پرداخت، غیبت، ترک شغل و فعالیت اتحادیه‌ها را تحت تأثیر قرار دهد. بنابراین تصمیمات در مورد چهار خط مشی، قابلیت رقابت، ثبات، مشارکت و شیوه اداره در مدیریت پرداخت دشوار هستند. دستیابی به تعادل مورد انتظار و قابل‌قبول میان آن‌ها، بخشی از اخذ تصمیم در مورد پرداخت است.
2-8- فنون پرداخت
جدول2-۲ فنون متفاوت پرداخت را نشان می‌دهد. این فنون تصمیمات خط مشی را به اهداف مرتبط می‌کند. تنوع و فراوانی در فنون مربوط به جبران خدمات وجود دارد که برخی از آن‌ها که کاربرد بیشتری دارند در این بخش مورد بررسی قرار خواهند گرفت (مطابق جدول 2-2).
جدول 2-2: روابط احتمالی میان خط مشی‌ها و اهداف سطح پرداخت

مطلب مشابه :  پایان نامه ارشد رایگان مدیریت :شرکت بیمه ایران

منبع : میکلوویچ و نیومن ، 2005:16
2-8-1- قابلیت رقابت خارجی: سطح پرداخت
قابلیت‌های رقابت خارجی به روابط پرداخت میان سازمان‌ها مربوط می‌شود و توجه آن بر چگونگی مقایسه نرخ‌های پرداخت‌شده به وسیله رقبا متمرکز است. در عمل قابلیت‌های رقابت خارجی به تفسیرهای تصمیمات درباره سطح پرداخت اشاره می کند. سطح پرداخت به یک میانگین نرخ‌های پرداخت‌شده در رابطه با یک شغل در عرضه و تقاضای جامعه اشاره دارد.
سه روش در تعیین سطح پرداخت وجود د
ارد که عبارت است از:
۱- هدایت رقابت
۲- هماهنگی در رقابت
۳- مطابقت با آنچه دیگران پرداخت می‌کنند.
هماهنگی در رقابت، یا پیروی با تأخیر از رقبا دو سیاستی است که مدارک و شواهد اظهار می‌کنند که خط مشی معمول تر کنار آمدن با آنچه رقبا پرداخت می‌نمایند، است(میکلوویچ و نیومن ، 2005:20-16).
2-9-تأثیر سطح پرداخت
تفاوت‌های سطح پرداخت چگونه اثر می‌گذارد؟ جدول۱-۲ تأثیرات بالقوه بر اهداف جبران خدمات را نشان می‌دهد.
هماهنگی در رقابت : با ایجاد و قرار دادن سطح پرداخت بر مبنای ترکیب رقابت، سازمان‌ها سعی دارند تضمین نمایند که هزینه‌های کارشان تقریباً با هزینه‌های کار رقبایشان برابر است. تعادل در پرداخت‌ها به کارفرمایان در پرداخت برابر به افراد در جهت جذب و نگهداری کارکنان شایسته کمک می کند و نگرانی آن‌ها را در از دست دادن افراد شایسته به واسطه پرداخت بیشتر توسط رقبا کاهش خواهد داد (گرینبری ، 1987:61-55).
هدایت پرداخت : کارفرمایانی که نرخ‌های پرداخت بالاتری را نسبت به رقبایشان ارائه می‌نمایند، انگیزه به کار بیشتری را موجب شده و تعلق کارکنان را به سازمان افزایش داده و نارضایتی آن‌ها را کاهش می‌دهند.
موفقیت یک سیاست پرداخت در اثربخشی کارکنان و افزایش تولید سازمان و گرایش داوطلبان استخدام به سازمان مذکور را افزایش داده و تمایل به انتقال کارکنان سازمان‌های دیگر را به این سازمان بر می‌انگیزد و این امر سبب می‌شود که سازمان‌های دیگر به واکنش برخیزند.
پرداخت کم تر از بازا ر : قرار دادن نرخ‌های پرداخت پایین تر از نرخ‌های رقبا ممکن است مانع توانایی جذب یا نگهداری کارکنان برای یک کارفرما شود. اگر چه فرصت برای اضافه کاری، ارتقا، انتخاب و یا تأمین محیط کار مناسب ممکن است نرخ‌های پرداخت پایین را برای تعدادی از کارکنان بالقوه جبران نماید. (ویلر ، 1983:11-1).
2-10-ساختارهای پرداخت
ماهیت ساختار داخلی یکی دیگر از تصمیم‌های خط مشی اساسی است که بایستی مدیران در طراحی نظام پرداخت اتخاذ نمایند. به طور مشابه آن نیز به نرخ‌های پرداخت یا تمایز از پرداخت داخلی بر می‌گردد. ساختارهای پرداخت چارچوب‌های پرداخت بر اساس تعاون داخلی نظام و چارچوب مشخص کار به طور معمول تنظیم می‌گردد که آن‌ها نیز نیازمند آشنایی به نوع کار یا کیفیت انجام آن می‌باشد.
تأثیر ساختار پرداخت : ساختار پرداخت بر رابطه میان ادراک کارکنان و رفتار کاری تمرکز دارد. تعدادی از متخصصان جبران خدمات اظهار می‌نمایند که ساختار پرداخت منصفانه با هر چیزی ازجمله اقدام کارکنان به اعتصاب و نارضایتی مربوط است.
از جمله بااهمیت‌ترین آن‌ها عبارت از تصمیمات کارکنان به اتحاد و یگانگی، پرهیز از اعتصاب یا ترک سازمان و سرمایه‌گذاری در اخذ آموزش مورد نیاز برای ترفیعات یا وظایف و مأموریت‌های جدید می‌باشد. تفاوت‌های پرداخت این تصمیمات را تحت تأثیر قرار می‌دهد در نتیجه ساختارهای پرداخت منصفانه می‌تواند یک ابزار مدیریتی بسیار مهمی باشد(میکلوویچ و نیومن ، 2005: 80-74).
مقایسه تفاوت‌ها در پرداخت از جمله شیوه‌های خدمات را متأثر می‌سازد، دو معیار که به طور معمول ترکیب داخلی ساختار پرداخت را مشخص می‌سازد ویژگی‌های شخصی و شاخص‌های شغلی می‌باشند.
2-10-1- ساختارهای مبتنی بر ویژگی‌های کارکنان

پایه‌گذاری و اساس تفاوت‌های پرداخت در ویژگی‌های شخصی کارکنان نسبت به ویژگی‌های مشاغل امر جدیدی است بدین خاطر این امر مورد توجه زیادی واقع شده است، ویژگی‌ها و خصوصیاتی چون مهارت‌ها، دانش‌ها، خبرگی و… خصوصیاتی هستند که معمولاً به‌کاربرده می‌شوند. سایر ویژگی‌های شخصی چون وضعیت نژادی و قومی و جنسیت به عنوان پایه و اساس برای

Author: 90

دیدگاهتان را بنویسید