فایل رایگان پایان نامه مدیریت : مدیریت مشارکتی

دانلود پایان نامه

شرکت داشته باشند و بدین ترتیب میزان تعهدشان را نسبت به اهداف و موضوعات افزایش دهند. با وجود این، اختلافات فرهنگی پیروان و موقعیت می‌تواند نتایج را تغییر دهد. از این رو ضمن اهمیت تمام متغیرهای موقعیتی (رهبر، پیروان، سرپرستان، وابستگان، سازمان، حیطه شغلی و زمان ) تاکید رهبری موقعیتی، بر رفتار رهبر در ارتباط با پیروان خواهد بود .

S3 / m3 (مشارکت ایده‌های رهبر / توانایی بلوغ فکری و روانی برای پاسخگویی) برای مشارکت مناسب ترین است.
تعیین سبک رهبری برای استفاده فردی در موقعیت داده شده به سه عامل بستگی دارد:
1) تصمیم به اینکه شما تمایل دارید که درجه حوزه فعالیتهای گروهی با فردی نفوذ کنید.
2) تعیین سطوح امنیت (توانایی یا انگیزش) فردی یا گروهی در هر یک از زمینه‌های منتخب.
3) تصمیم مبتنی بر اینکه کدامیک از چهار کسب رهبری می‌تواند مناسب باشد. کوهن و همکارانش (1985) سبک رهبری و مشارکت را از زوایه نسبتاً متفاوتی مورد لحاظ قرار می‌دهند. هر چه وضعیت کاری قابل پیش بینی تر باشد سبکی از مدیریت مناسب تر خواهد بود که کنترل سفت و سخت تر، انتظارات صریح و رویه‌های استاندارد شده رسمی و هوشیاری را ارائه کند. برعکس هر چه وضعیت کاری کمتر قابل پیش بینی باشد جهت گیریهای مناسب تر خواهد بود که از کنترل مشترک، انتظارات غیرصحیح، رویه‌های غیر رسمی و ریسک پذیری حمایت کنند.
ویلیامز (1976) بطور ویژه‌ای موضوع مدیریت مشارکتی را از دیدگاه رفتار سازمان مورد بررسی قرار داده و می‌گوید:
« مشارکت در تصمیم‌گیری توسط بسیاری از افراد بعنوان وسیله‌ای دیده شده است که می‌تواند انرژیها و شوق و اشتیاق افراد را رها سازی کند که بطور معمولی غیر فعال شده اند. مشارکت می‌تواند برجستگی ایجاد کرده و حتی بهبود چشمگیری در انگیزش داشته باشد».
نایلر، پرتیچارد و ایلگن (0 197) تاکید می‌کند که رفتار به موقعیت بستگی دارد.
آنها به تمرکز بر نفوذ رهبری و عوامل محیطی برجسته اشاره می‌کنند و همچنین بر اهیمت جو سازمانی و اثر شدید آن بر محیط تاکید دارند. جو سازی دارای سر سطح متمایز است:
مشخصه‌ های محیط واقعی که مبنای برای جو روانی ارائه می‌کند.
ادراک فردی درجه‌ای که در آن، این مشخصه‌ های محیطی ویژه وجود دارد.
تاثیر مشخصه‌ های محیطی بر فرایندهای سازمانی :
نتیجه اجتناب‌ناپذیر از این محققین این است که جو سازمانی تاثیر بسیار زیادی در مشارکت دارد. درک ماهیت جوسازمانی ما را قادر می‌سازد که درک بهتر از روشهایی داشته باشیم که در آن افراد، علائم محیطی جهت ساختار‌های درونی معنی دار را سازماندهی می‌کنند و به وسیله آن محیط را با واژه‌های انسانی توصیف می‌کنند. درک جو سازمانی مطلوب (گشاده رویی، اعتماد، بردباری و…) بطور اجتناب ناپذیری مشارکت را تسهیل خواهد کرد.
بطور خلاصه، رفتارگرایان بر توازن وظیفه و حفظ رفتارهای گروهی اهمیت قائل هستند و در بکارگیری مشارکت هنگام داشتن پشتیبان وضیعتی تاکید می‌کنند. مشارکت موثر بر عوامل متعددی بستگی دارد مانند: بلوغ یا آمادگی اعضاء برای پذیرش مشارکت، سبکهای رهبری متنوع و عوامل محیطی. بعلاوه آنها اثر معنی دار جو سازمانی، فرهنگ و ساختار بر مشارکت را مورد تاکید قرار می‌دهند، بنابراین سبک مشارکتی نباید بطور فراگیر و عمومی مورد استفاده قرار گیرد.

1-2-2-12 مشارکت در نظریه‌های رهبری
به نظر می‌رسد که مطالعات رفتاری و سیستمی و اقتضایی که از طرف جدیدترین پژوهش‌ها پشتیبانی می‌شوند مشارکت و میزان آن را در رابطه با عوامل دیگری مورد بحث قرار می‌دهند. مقدار واقعی مشارکت در تصمیم‌گیری در عمل از یک حد بدون مشارکت که در آن سرپرست تصمیم می‌گیرد و هیچ کمک و ایده‌ای را از هیچ کس نمی‌گیرد تا حد دیگر یعنی مشارکت کامل که در آن هر شخص بطور کامل در تصمیم‌گیری وارد شده و در آن مؤثر واقع می‌شود قرار دارد. در عمل درجه مشارکت از طریق عواملی چون تجربه شغلی شخص یا گروه و طبیعت کار تعیین می‌گردد (سعادت‌، 1373، ص 286).
در نظریه‌های رهبری نگرش به مشارکت با این ویژگی‌ها به خوبی تجزیه و تحلیل شده است که در ذیل به بعضی از آنها پرداخته می‌شود.

1-12-1-2-2مدل‌های جسورانه
کهن در کتاب خود سه مدل رهبری را مورد بحث قرار می‌دهد. اول مدیر بعنوان یک تکنیسین و دوم مدیر بعنوان رهبر ارکستر که این مدل از مفروضات جسورانه ناشی می‌شوند. سوم مدیر بعنوان توسعه دهنده.
مفهوم مدلهای جسورانه در نظر وی چنین است: مدیران آمریکایی تصورات جسورانه‌ای را درباره رهبری در سر می‌پروانند (بردفورد و کهن: 1984). بر اساس این دو نوع رهبری مدیران آمریکایی فکر می‌کنند که رهبر می‌بایست همه جواب‌ها را در خود به تنهایی داشته باشد. این مدیران هنوز به مدل‌های قدیمی که بر اساس احساس مسئولیت بزرگ و تصور گمراه کننده درباره رهبران پی ریزی شده بود وفا دارند.
مدیر بعنوان یک تکنسین سعی می‌کند که همه جواب‌ها را داشته باشد. آنها کارها را همانطوری انجام می‌دهند که سابقاً انجام می‌دادند. تأکید آنها بر بخش تکنیکی وظیفه می‌باشد. مسایل انسانی اغلب بعنوان بازدارنده نگریسته می‌شوند. اصل کار است. مدیر در نقش یک رهبر ارکستر نیز احساس مسئولیت کلی در رسیدن به جواب را دارد. رهبر ارکستر اغلب درباره مشارکت جو بودن صحبت می‌کند ولی او مشارکت رابا ظرافت خاصی تحمیل می کند. همچنین اغلب مشارکت مربوط به زیردستان, بصورت شرکت در بحث بدون مسئولیت تصمیم‌گیری می‌باشد. هر دوی رهبران ارکستر و تکنسین‌ها با بدست گرفتن کنترل زیردستان در پی آنند که امور دقیق و صحیح انجام شود. این مدیران جسور بتوسط کار سخت و غیر معمول می‌توانند کاملاً موثر واقع شوند حتی اگر تمام شرایط بر علیه سبک آنها باشد, ولی این لازمه آن است که مداوماً تند و تندتر حرکت کنند تا از زیر دستان خود عقب نمانند.
مدل سوم این بحث که برای
سبک مشارکتی مناسبتر است مدیر را بعنوان توسعه دهنده فرض می کند بردفورد و کهن (1984) این مدل را بعنوان نتیجه کار خود با مدیرانی می‌داند که مدل‌های سنتی را بعنوان راه کردهای موفق در بلند مدت نمی‌دانند. مدل مدیر توسعه دهنده با نگرشی ارتباط پیدا می‌کند که در آن حل مسایل و انجام کار بطریقی انجام می‌پذیرد که توانمندیهای زیر دستان رشد پیدا کند و مسئولیت موفقیت واحد در بین تمام افراد تقسیم گردد. برای مؤثر واقع شدن، مدیر توسعه دهنده بایستی به سه وظیفه اصلی ذیل دست پیدا بکند:
الف- با زیر دستان بطور مستقیم کار کند بطوری که اعضای تیم بطور جمعی برای اداره واحد مسئولیت را بین خودشان تقسیم کنند.
ب- تعیین اهداف و تعهد به آن بطور مشترک صورت گیرد.
ج- کار توسعه مداوم مهارت‌های کارکنان مخصوصاً در رابطه با مهارت‌های مدیریتی و پرسنلی لازمه مؤثر بودن هر یک از اعضاء می‌باشد تا با مسئولیت توزیع شده در تیم مناسب داشته باشد (سعادت، 1373، ص 288).
سه عنصر از مدل مدیر بعنوان توسعه گر بطور دو جانبه عمل می‌شود. مدیر می‌تواند از طریق تأکید بر تقسیم مسئولیت درباره عملکرد سراسر بخش، فرصت موثر واقع شدن را برای زیردستان فراهم آورد. با تأکید بر یادگیری افراد، مدیر چالش را فراهم می‌آورد. و بالاخره جهت آموزش مهارتهای مدیریتی و درون پرسنلی به افراد مدیر بطور مؤثر مسئولیت را در بخش تقسیم می کند. و یا اینکه برای مشارکت در امور واحد پاداش تعیین نماید و بدین صورت که یادگیری بیشتر فرصت‌های شغلی بالاتر را فراهم نماید و توان آنها را برای دستیابی به مزایای اضافی افزایش دهد. در نتیجه زیر دستان بطور همزمان مسئول، چالشی، و درگیر هستند، در نتیجه انگیزه عملکرد بالا در آنها افزایش می‌یابد و توانایی آنها را در انجام امور توسعه می‌دهد.
این سبک رهبری تلاش جسورانه را لازم دارد نه مدل جسورانه را. توسعه گرا گلوله سربی را در تاریکی شلیک نمی‌کند، بلکه منتظر می‌ماند تا نیروی بزرگتر متشکل از همکاران فراهم آورد.
با همه مزیت‌هایی که برای این سبک گفته شد موفقعیت‌هایی وجود دارند که سبک توسعه گر مناسب نیست برای مثال وقتی که زمان عامل مهمی در محیط باشد و پاسخ‌های تکراری را بطلبد یا مثلاً وقتی که رهبری احساس فشار کند و برای انجام امور ضرب العجل وجود داشته باشد . اما اگر فشار زمانی در کار نباشد موضوعات مهم هم بهتر است بطور دسته جمعی بحث قرار گیرند.
موضوع آمادگی زیر دست موضوع بسیار مهمی است که قبلاً فقط بطور خلاصه اشاره شد . بعضی وقتها هنوز زیر دست در آن حد نیست که بتواند با موضوعات خاصی دست و پنجه نرم کند. رهبری که در ارزیابی سطح آمادگی کارکنان برای تقسیم مسئولیت‌های رهبری قصور نماید احتمال دارد مسائل بیشتری را با اوردن آنها به این روش بوجودآورد. در شرایطی که کارکنان ترجیح می‌دهند که رهبر قانونی داشته باشند که دستورات را صادر نماید ودر واقع سرپرستی بسته را بطلبند، احتمالاً رهبری مشارکتی نامناسب ترین روش خواهد بود (سعادت، 1373، ص 289).
2-12-1-2-2مدل رهبری اقتضایی فیدلر
فیدلر نیز معتقد است که شیوه رهبری خاصی که موثر ترین و مناسب ترین شیوه در هر شرایط موقعیتی باشد وجود ندارد، بلکه شیوه‌های رهبری متعددی وجود دارند که هریک، بنا به موقعیت می‌تواند مؤ ثر و مناسب باشد.منظور از موقعیت مناسب و مساعد برای رهبری است و فیدلر این را تابع سه متغیر می‌داند:
1- رابطه میان رهبر و عضو : رابطه میان این دو ممکن است دوستانه باشد یا نباشد، رابطه‌ای راحت باشد و یا در آن تنش و اصطکاک وجود داشته باشد.درجه اعتماد، اطمینان و احترامی که مرئوس برای رهبر قائل است نیز در رابطه‌ای که میان این دو بوجود می‌آید موثر است. فرض مدل فیدلر این است که اگر مرئوسین برای رهبر، احترام قائل بوده و به او اعتماد داشته باشند، اعمال رهبری برای رهبر آسانتر خواهد بود.
2- ماهیت وظایف: یعنی تا چه تا اندازه معلوم است که چه کار میخواهیم بکنیم، چه باید بکنیم و چه جوابهای را باید داشته باشیم تا به هدف برسیم. به عبارت دیگر آیا وظایفی که باید انجام گیرد، وظایفی عادی و روزمره است یا وظایف مسائل جدید و ناشناخته‌ای است که راه حل‌های جدید و خلاقیت و نوآوری را می‌طلبد. مدل فیدلر معتقد است هر قدر که وظایف، منظم تر باشند کار رهبری آسان تر و موقعیت برای او مساعدتر است.
3- قدرت رهبر: منظور‏، قدرت اعطای پاداش، تنبه و مجازات افراد و همچنین قدرت رسمی ناشی از سمت و مقام مدیر در سلسله مراتب سازمانی است. در مدل فیدلر فرض است که هر قدر قدرت رهبر بیشتر باشد، نفوذ او زیاد تر و در نتیجه موقعیت برای او مساعدتر خواهد بود.
ترکیبات مختلف این سه متغیر، هشت موقعیت مختلف را بوجود می‌آورند که از نظر مساعد بودن برای رهبر با یکدیگر متفاوت می‌باشند. با توجه به نتایج فیدلر مدیریت مشارکتی و ملایم زمانی مؤثر است که موقعیت برای رهبری نه چندان مساعد و نه چندان نامساعد است و موقعیت او در وضعیت میانی قرار دارد ولی اگر بسیار مساعد یا بسیار نامساعد باشد مدیریت مشارکتی و اعطای آزادی عمل بیشتر برای اعضاء روش مؤثری نخواهد بود و در این موقعیت‌ها که باید مدیر سخت گیر باشد. (فرهنگی، 1384، ص 503-501).

مطلب مشابه :  منبع تحقیق با موضوعافزایش بهره‌وری

3-12-1-2-2تحقیقات رهبری ایالت اوهایو
تحقیقات رهبری که در سال 1945 از طریق دفتر مطالعات بازرگانی اوهایو آغاز شد در پی یافتن ابعاد مختلف رفتار رهبر بود. محققان برای رفتار رهبر دو بعد مطرح کردند. یک بعد ساختار اولیه و بعد دو
م مداخلات انسانی. ساختار اولیه به مشخص کردن ارتباط بین رفتار رهبر و اعضای گروه کار در رابطه با الگوهای روشن سازمانی، کانال‌های ارتباط و روند اقدام بر می‌گردد. از طرف دیگر بعد ملاحظات انسانی مربوط می‌شود به :« رفتاری که نشانگر دوستی، اعتماد متقابل، احترام میان رهبر و کارمندان» است.
در مطالعه رفتار رهبر کارمندان ایالت اوهایو متوجه شدند که ساختار اولیه و ملاحظات انسانی ابعاد مجزا و مشخصی می‌باشند.امتیاز بالای یک بعد، الزامی برای پائین بودن امتیاز دیگر ایجاد نمی‌کند. رفتار رهبر می‌تواند ترکیبی از هر دو بعد باشد. در طول جریان این تحقیقات بود که برای اولین بار جای آنکه رفتار رهبر را بر روی یک محور ترسیم کنند آن را بر دو محور جداگانه ترسیم کردند. چهار مربع برای نشان دادن ترکیب‌های مختلف ساختار اولیه (رفتار کارگرا) و ملاحظات انسانی (رفتار رابطه گرا) به کار گرفته شد (هرسی و بلانچارد، 1373، 145-147).


برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید
رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

مطلب مشابه :  پایان نامه ارشد رایگان مدیریت :رفتار مصرف کننده

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

در اینجا آنچه که در رابطه با مدیریت مشارکتی اهمیت دارد افزایش بعد انسان گرایی رهبر و کاهش امتیاز ساختار اولیه رفتار رهبری است. بنابراین هر چه رهبر در بعد رفتار انسانی نمره بیشتر و در بعد ساختار اولیه نمره کمتری رهبر بیاورد در واقع نشان دهنده رفتار مشارکتی بیشتر او نیز می‌باشد.

4-12-1-2-2تحقیقات رهبری میشیگان

 
 
تحقیقات اولیه مرکز تحقیقات پژوهشی دانشگاه میشیگان بدنبال معلوم بدنبال معلوم کردن خصوصیات ممیزه‌ای بود که بنظر می‌رسید به همدیگر و به دیگر
شاخص‌های اثر بخشی مربوط می‌شود، بنابراین در این زمینه مطالعات رهبری خود را آغاز کرد. این تحقیقات دو مفهوم را شناسائی کرد که کارمندگرایی و تولید گرایی نامیده شدند. این محققان معتقدند که هر کارمندی مهم است و به همه کارمندان علاقه نشان می‌دهند درعین حال فردیت آنها و نیازهای شخصی شان را می‌پذیرند.
تولید گراها بر جنبه‌های فنی مشاغل و محصول تکیه دارند, به کارکنان مانند ابزاری برای رسیدن به اهداف سازمان می‌نگرند. این دو روش با مفاهیم طرفداری کار (تکلیف) و دموکراسی (رابطه) در زنجیره رفتار رهبر هم سو هستند. (هرسی و بلانچارد، 1373، 147-148).
اما رابطه این مطالعات با مشارکت کارکنان مشخص است. در واقع رهبران طرفدار رابطه یا دموکراتیک رهبرانی هستند که روش مشارکت را برای هدایت کارکنان بر می‌گزینند. در حالی که اگر رهبر بر روش طرفداری از کار تأکید داشته باشد نشان دهنده‌ این است که بر مشارکت کارکنان اهمیت کمتری می‌دهد.

5-12-1-2-2تحقیقات پویایی شناسی گروهی
بررسی‌های درووین کارت رایت و الوین زندر براساس تحقیقات بی شمار مرکز تحقیقات پویائی شناسی گروهی نقش مهمی را در شناخت رفتارهای مشارکتی رهبر دارد. آنها ادعا می‌کنند که هدف‌های گروهی در یکی از این مقوله‌ها قرار می‌گیرد.
رسیدن به هدفهای خاص گروه و دیگر نگهداری و تقویت خود گروه. طبق نظرات کارت و زندر نمونه رفتار لازم برای رسیدن به هدف در این مثال‌ها آمده است: مدیر«‌ کار را آغاز می‌کند. توجه اعضا را به هدف بر می‌انگیزد. موضوع مورد بحث را روشن و برنامه‌ای برای روند کار تدوین می کند». گویی این رفتارها با مفاهیم کار (اقتدارگرایی و تولید گرایی) انطباق پیدا می‌کند و رهبر در این دیدگاه از مشارکت کارکنان و رفتار دموکراتیک استفاده نمی‌کند.
از طرف دیگر رفتارهای خاص مربوط به ابقای گروه از این قبیل است: مدیر« رابطه بین افراد را مطبوع نگاه می‌دارد… مجادلات را حکمیت می‌کند… و وابستگی به همدیگر را در میان اعضاء تقویت می‌بخشد.» بنظر می‌رسد این موارد با مفاهیم ارتباط (کارمندگرایی و دموکراسی) هم سویی دارد. و در واقع هر چه رهبر در رفتارهای خود به اینها تأکید ورزد, رهبری مشارکت جو تلقی می‌گردد. (هرسی و بلانچارد، 1373، 149-148).

6-12-1-2-2سیستم‌های مدیریت لیکرت
رنسیس لیکرت که مطالعات خود را بر اساس تحقیقات اولیه میشگیان قرارداد دریافت که روش های متداول مدیریت سازمانی را می‌توان در یک خط زنجیره از روش شماره یک تا روش شماره چهار تصویر نمود. توضی روش های چهارگانه اینگونه است.
روش شماره یک – به مدیریتی گفته می‌شود که بر مرئوسین اعتماد و اطمینان ندارد, آنها را بندرت در فرآیند تصمیم‌گیری شرکت می‌دهد. بخش اعظم تصمیمات و تعیین اهداف سازمان از بالا گرفته می‌شود و به سلسه مراتب پائین تر ابلاغ می‌گردد. کنش متقابل میان مرئوسین و رؤسا و همراه با ترس و بی اعتمادی صورت می‌گیرد. مشارکت

Author: 90

دیدگاهتان را بنویسید