تحقیق و پایان نامه

جستجوی مقالات فارسی – ارتباط سرمایه اجتماعی و مدیریت مشارکتی در ادارات کل تربیت بدنی ایران- قسمت ۱۲

مشارکت در تصمیم گیری مفهومی چند چهره است که می توان از جنبه های گوناگونی آن را تجزیه و تحلیل کرد از جمله:
موضوعاتی که پوشش می دهد.
سطح سازمانی که در آن اجرا می شود.
میزان نفوذی که کارکنان اعمال می کنند.
دامنه افرادی که در سیستم مشارکتی درگیر می شوند.
و سرانجام از لحاظ مبانی قانونی
درجه موفقیت یک برنامه مشارکتی تا حدودی به سازگاری این ابعاد و تاثیر متقابل آنها بستگی دارد.
درجات مشارکت:
درجه مشارکت عبارتست از میزان نفوذ و کنترلی که کارکنان در تصمیم گیری سازمان اعمال می کنند با این تعریف مشکل می توان گفت که در سازمان تصمیم گیری مشارکتی وجود دارد یا نه. بلکه می توان درجات مشارکت را مورد لحاظ قرار داد.پیوستار مشارکت از صفر شروع و با گذشتن از درجات مختلف پیشنهاددهی و مشاوره به مشارکت کامل ختم می شود.برای طبقه بندی مشارکت بر حسب درجه آن کوشش های زیادی شده است. مهم ترین مدل را تانتیوم اشمیت در سال ۱۹۵۸ طراحی کرده اند . این مدل پیوستاری از قدرت را مشخص می کند که می تواند درجاتی از مشارکت در تصمیم گیری را به شرح زیر نشان دهد.
مدیر تصمیم گیری می کند و غیر مدیر می پذیرد.
مدیر تصمیم می گیرد و تصمیم خود را قبل از پذیرش دیگران عرضه می کند.
مدیر تصمیم را ارائه می دهد اما باید به سوال های غیر مدیران جواب دهد.
مدیر تصمیمی را ارائه می کند که می تواند بر مبنای داده های غیر مدیران تغییر کند.
مدیر مسائل را بیان و قبل از تصمیم گیری نظر غیر مدیران را کسب می کند.
مدیر حدودی را تعریف می کند که در آن غیر مدیران بتوانند به تصمیم گیری بپردازند.
مدیر و غیر مدیران تصمیماتی را بطور مشترک در چارچوب تعریف شده سازمانی اتخاذ می کنند. (رهنورد ،۱۳۷۹)
قلمرو مشارکت:
دامنه مسائلی است که کارکنان حق دارند در آن موضوعات به اظهار نظر بپردازند یا اعمال نظر کنند. بعضی از مدل های مشارکت را محدود به آن قسمت از تصمیمات مدیریتی می کنند که مستقیما بر محیط های کاری کارکنان تاثیر می گذارند ، درحالیکه مدل های دیگر کارکنان را دعوت می کننر با مسولیت برابر در تمام تصمیم گیری های اداری شرکت کنند. طبقه بندی دیگری از گست(۱۹۷۹) موضوعات مشارکت را به دو گروه مسائل سیاست گذاری(مرابط به مدیریت سطح استراتژیک و دارای اثرات قابل توجه بر جهت گیری و موقعیت سازمانی در آینده مانند اهداف موسسه،قلمرو فعالیت، منابع مالی….) و مسائل اجرایی(مرتبط با سطوح پایین تر مدیریت مثل چگونگی انجان عملیات فنی،آموزش کارکنان….) تقسیم می کند. این طبقه بندی با تقسیم بندی دیگری که تصمیمات را به دو گروه استراتژیک و تاکتیکی تقسیم بندی می کند سازگار است.
حدود مشارکت:
به دامنه افرادی که در یک سیستم مشارکتی درگیر می شوند اشاره دارد و حدود مشارکت را اینگونه تعریف می کند: ” حدود مشارکت بدین معنی است که چقدر مشارکت در بین نیروهای کار یک سازمان گسترش یافته است. حدود مشارکت به مقدار زیادی به این بستگی دارد که آیا کارکنان بطور مستقیم در تصمیمات شرکت می کنند یا غیر مستقیم. در حالت غیر مستقیم گروه کوچکی از نمایندگان در تصمیم گیری شرکت می کنند و این امر مشارکت را بسیار محدود می کند.(رهنورد،۱۳۸۰)
مبنای مشارکت:
تصمیم گیری مشارکتی ممکن است بطور رسمی شکل بگیرد یا بطور غیر رسمی در بین افراد نمود پیدا کند. مشارکت رسمی به سیستمی اشاره دارد که در آن مقررات بطور صریح رویه های تصمیم گیری را که از آن طریق افراد می توانند در تصمیمات سهمی داشته باشند مشخص می کنند. این رویه ها بطور رسمی در سازمان ها تعریف شده اند. مثل گروه های رهبری، شورا های تصمیم گیری… . مشارکت غیر رسمی به سیستمی اشاره دارد که در آن مثلا سرپرستان به پیشنهادات زیردستان ارج می نهند و چنین سیستمی در مقررات سازمانی پیش بینی نشده است.(راسخ،۱۳۸۶)
سطوح مشارکت:
مشارکت می تواند در سطوح مختلف سازمان اتفاق بیفتد. یعنی امکان تصمیم گیری مشارکتی بالقوه در سطوح مختلف سازمان وجود دارد اما لازم است میزان مشارکت کارکنان را در هر سطحی مشخص کرد. (رهنورد،۱۳۸۰) یکی از سطوح مشارکت،مشارکت در هدف گذاری است. تاثیر مشارکت بر روی تعهد به هدف پیچیده است و معمولا تعهدات افرادی که در هدف گذاری مشارکت داشته باشند نسبت اهداف طراحی شده بیشتر است و برعکس.در صورتی که کارکنان در هدف گذاری مشارکت نداشته باشند تعهد به هدف کاهش پیدا می کند. مدیریت بر مبنای هدف بعنوان فنی جهت مشارکت در هدف گذاری اولین بار توسط پیتر دراکر مطرح شد. هدف این روش تقویت انگیزه در کارکنان و اعمال کنترل مدیریت با استفاده از اهداف مرحله ای مورد تفاهم و ارزیابی نتایج کارکنان می باشد. در مدیریت بر مبنای هدف ارتباط مدیر و زیر دست شامل موارد چهارگانه زیر است:
 
گفتگو پیرامون کار و نتایج مورد نیاز.
توافق بر اهاف کوتاه مدت اجرایی.
ملاقات های ادواری به منظور سنجش پیشرفت کاردر جهت اهداف.
ارزیابی تلاش ها و هدف کذاری جدید.
در این روش تاکید بر اجزای کار،اهداف آنها ،نتایج حاصل از اجرای دستورات توسط زیردستان،سنجش نتایج فعالیت های مرحله ای آنها و به توافق رسیدن مدیر با آنان درباره اهداف کوتاه مدت و مرحله ای است. هدفمند نمودن کارکنان موجب افزایش کمیت و کیفیت بازده خواهد گردید و در این راستا مهم ترین گام تعیین و تبیین اهداف برای هر یک از آنان است. (راسخ،۱۳۸۶)
اشکال مشارکت:
مشارکت پایین نگر[۷۹]
در اکثر سازمان ها نقش زیر دستان انجام دادن کاری است که توسط مدیر ساختار بندی شده است. مدیریت پایین نگر در حقیقت درگیری مدیر را در انجام کار کارکنان شرح می دهد. در این حالت درگیری مدیر در کار زیر دست می تواند از چند عامل ناشی شود.
مدیر به عدم کارایی کارکنان در انجام برخی مهارت ها پی برده و احساس می کند که آنها نیازمند به کمک هستند.
مدیر صلاحیت کارکنان را در انجام کار مشاهده می کند ولی فرصتی نیز برای افزایش رشد کاری و بهبود فعالیت های آنان قایل می شود.
مدیر تجارب سودمندی دارد و برای انتقال این تجارب به کارکنان هیچ راه دیگری جز دخالت و درگیری مستقیم در کار ندارد.
مدیر از انجام دادن کار کارکنان بیشتر از انجام کار خودش لذت می برد.
نیاز مدیر برای استفاده از قدرت و تختیار به حدی است که نمی تواند با درگیر شدن مخالفت نماید.
مشارکت بالانگر[۸۰]
این نوع مشارکت وسعت و اندازه مشارکت کارکنان با مدیران را در کارهایی که جزء وظایف مستقیم مدیران است توصیف می کند. اکثر افراد از اینکه مدیران آنها را در کار مشارکت دهند،در صورتیکه این کارها به وضوح در حوزه مدیریت آنها قرار داشته باشد شادمان می شوند. باید توجه داشت که در این حالت واکنش زیر دستان همیشه مثبت نیست. زیرا افراد به نحوه مدیریت استبدادی عادت کرده اند و برخی نیز ممکن است در مورد انگیزه مدیریت مشکوک باشند.
مشارکت جانب نگر[۸۱]
این نوع مشارکت عبارتست از اینکه افراد در سطوحی پرشمار از سازمان با هم همفکری کنند . این نحوه مشارکت ممکن است دربرگیرنده فعالیت های ساختاری یا فرآیندی باشد. مشارکت جانب نگر به دو صورت رسمی و غیر رسمی وجود دارد. همچنین بسیاری از سازمان ها گرایشی به بهینه کردن مشارکت افقی ندارند.

برای دانلود متن کامل این فایل به سایت torsa.ir مراجعه نمایید.

You may also like...