پایان نامه با کلمات کلیدی مدیریت کیفیت، مدیریت کیفیت جامع، کیفیت جامع، بهبود مستمر

ی واکنش در برابر فرصتها پدید خواهد آمد.
بکارگیری اصل بهبود مستمر در سازمان عموما باعث می گردد که:
یک رویکرد جامع و سازگار در تمام سازمان برای بهبود مستمر عملکرد بکارگرفته شود.
منابع انسانی آشنا به روشها و ابزار بهبود مستمر تامین گردد.
بهبود مستمر در محصولات، فرایندها و سیستمها یک هدف مشترک برای یکایک کارکنان سازمان تعریف گردد.
مقاصدی برای هدایت و اقداماتی برای ردگیری بهبود مستمر ایجاد گردد.
بهبودهای صورت گرفته، تشخیص داده شده و تصدیق گردند.
اصل هفتم: تصمیم گیری بر مبنای واقعیت ها 7
در هر سازمان تصمیمات موثر بر مبنای تجزیه و تحلیل دادهها و و تولید اطلاعات میسر است. تصمیمات آگاهانه، افزایش توانایی برای اثبات اثربخشی تصمیمات گذشته بر مبنای مراجع و سوابق واقعی و همچنین افزایش توانایی برای بازنگری، به چالش کشیدن و تغییر عقاید و تصمیمات از جمله مزایای بکارگیری اصل تصمیمگیری بر مبنای واقعیتها است.
بکارگیری اصل تصمیمگیری بر مبنای واقعیتها در سازمان عموما باعث میگردد که:
از کفایت و دقت دادهها و اطلاعات اطمینان حاصل گردد.
دادهها برای کسانی که به آنها نیاز دارند در دسترس باشد.
دادهها و اطلاعات با استفاده از روشهای معتبر تجزیه و تحلیل شوند.
تصمیمگیری و اقدامات اجرایی بر مبنای تجزیه و تحلیل واقعی در کنار تجارب و بصیرت صورت پذیرد.
اصل هشتم: ارتباط سودمند و دوطرفه با تامین کنندگان8
سازمان و تامینکنندگان آن به یکدیگر وابسته هستند و رابطه سودمند و دو طرفه، توانایی هر دو را برای ایجاد ارزش افزایش میدهد. افزایش توانایی ایجاد ارزش برای هر دو طرف در نتیجه انعطاف و سرعت در پاسخگویی به تغییرات بازار یا نیازها و انتظارت مشتریان ایجاد میگردد و باعث بهینه نمودن هزینهها و منابع خواهد گردید.
بکارگیری اصل ارتباط سودمند و دوطرفه با تامین کنندگان در سازمان عموما باعث می گردد که:
ارتباطی متوازن بین ملاحظات کوتاه مدت و بلند مدت ایجاد گردد.
تخصصها و منابع بین یکدیگر به اشتراک گذاشته شود.
تامینکنندگان کلیدی شناسایی و انتخاب گردند.
ارتباطات شفاف و آشکار بر قرارگردد.
اطلاعات و طرحهای آینده به اشتراک گذاشته شود.
تشریک مساعی در توسعه و بهبود فعالیتها صورت گیرد.
تامین کنندگان برای تشخیص بهبودها و موفقیتها تشویق شده و دلگرم گردند.
در پیادهسازی مدیریت کیفیت باید بر شش مفهوم اصلی متمرکز شویم:
مدیریت متعهد9 و شریک در کار برای فراهم آوردن حمایتهای بلندمدت و از بالا به پاییم در سازمان.
تمرکز پایدار بر مشتریان داخلی و خارجی .
استفادهی موثر و فراگیر در نیروی کار.
بهبود مستمر10 در کار و فرآیندهای تولید.
رفتار با تامینکنندگان همانند رفتار با شرکاء.
استقرار سیستم سنجش عملکرد فعالیتها.
این مفاهیم روشی عالی برای بنا نهادن یک حرفه و تجارت معرفی میکنند (جعفری و دیگران، 1388).
تخصیص منابع
مسائل تخصیص منابع به دلیل محدود بودن منابع و نامحدود بودن نیازهای جامعه مطرح میشود. منابع مهمترین ابزار اجرای استراتژیهای سازمان به شمار می روند، لذا تخصیص بهینهی آن میتواند در موفقیت سازمان در اهداف بلندمدت سهم ویژهای داشته باشد (Ross,1999). تخصیص منابع از دیرباز یه صورت سنتی انجام میشده که این باعث عدم رعایت عدالت به دلیل علمی نبودن روش میشود. لذا انجام کار به روشی علمی میتواند این مشکلات را برطرف کند (جعفری و دیگران، 1390).
تمرکز منابع در جهت تحقق فرصت اصلی، سرمنشأ مزیت استراتژیک است. این رویکرد تقسیم یکسان منابع ارزشمند و محدود سازمان برروی گزینههای اصلی و فرعی را نهی کرده و بین این دو انتخاب انجام میدهد. به این ترتیب نتایج کار به ازای منابع مصرفی افزایش یافته و مزیت رقابتی حاصل میشود. در مجموع تخصیص منابع سازمان برروی گزینههای اصلی، هزینه فرصت سازمان را به حداقل ممکن (صفر ) نزدیک کرده و آن را نسبت به رقبا ممتاز خواهد کرد (غفاریان و کیانی، 1384).
تفکرو برنامهریزی استراتژیک کیفیت
همگان در این اندیشه که تفکر استراتژیک میتواند زیربنای مناسبی برای استراتژیهای خلاق و اثربخش باشد اتفاق نظر دارند. یکی از صاحب نظران در این زمینه جین لیدکا (1999) است. برپایه نظریات او استراتژی خلاق، حاصل تفکر استراتژیک است و برنامهریزی استراتژیک، تسهیل روند کار و پیاده سازی نتایج آ ن را برعهده دارد. لیدکا برای تفکر استراتژیک پنج ویژگی قائل است:
١- نگرش سیستماتیک: تفکر استراتژیک بر مبنای این نوع نگرش شکل میگیرد. بدون نگرش سیستماتیک، بهینه سازی امکان پذیر نیست.
٢- تمرکز بر هدف: تفکر استراتژیک، جهت گیری سازمان را مشخص میسازد.
٣ – فرصت جویی هوشمندانه: در تفکر استراتژیک، کشف فرصتها و بهرهگیری از آنها یک اصل مهم است.
۴ – تفکر در زمان : تفکر استراتژیک، تفکری در طول زمان است که گذشته، حال و آینده را به هم پیوند
میدهد. استراتژی نیز بین حال (وضع موجود) و آینده (وضع مطلوب) است . در تفکر استراتژیک باید آینده را
براساس توانمندیهای امروز خلق کرد.
۵ – فرضیه سازی: حلقه وصل کننده بین خصوصیات خلاقانه و تحلیلی، تفکر استراتژیک است. این تلفیق از طریق
فرضیه سازی (خلاقیت) و آزمون فرضیه (تحلیل) صورت می گیرد.
رویکردهای یادشده، هریک ابعادی از مفاهیم استراتژی را روشن میسازند. استراتژی اثربخش نیز یک رویکرد تازه در دنیای استراتژی است که بر جوهره اس
تراتژی استوار است (غفاریان و کیانی، 1384).
هفت گام در برنامهریزی استراتژیک
گام اول؛ نیازهای مشتریان
اولین قدم، کشف نیازها و خواستههای مشتریان در آینده است. آنان در آینده چگونه خواهند بود؟ آیا ممکن است مواردی که اکنون به نظرشان مهم میآید تغییر کنند؟ خواستههای آتی آنان چه خواهد بود؟ و سازمان چگونه با این خواستهها برخورد کرده و در راه برآوردن آنها تلاش خواهد کرد؟
گام دوم؛ موقعیت و اهمیت مشتریان در نگاه سازمان
در مرحلهی بعد، سازمان تصمیم لازم را دربارهی اهمیت مشتریان در سارمان میگیرد. به این صورت که آیا موقعیت مشتریان از نگاه سازمان، همانند گذشته خواهد بود، کاهش خواهد یافت یا برعکس از اهمیت بالاتری برخوردار خواهد شد؟ و سپس براساس این تصمیمگیری، سارمان عزم خود را برای بهبود و با حذف محصولات بیکیفیت جزم خواهد کرد.
گام سوم؛ پیشبینی آینده
در گام بعد، برنامهریزان باید نگاهی به جام جهان نمای خود کرده، آن دسته از شرایطی را که در آینده بوجود میآید و بر محصولات و خدمات به نوعی اثر میگذارند پیش بینی کنند. تصاویر آماری و نمودارها، پیشگوییهای اقتصادی، ارزیابی فنی و سایر برنامهریزیهای تخصصی همه ابزارهایی برای پیشبینی هرچه بهتر و دقیقتر در آینده هستند. تعداد زیادی از محصولات یک سازمان معروف، به خاطر همین عدم توجه به آینده و فنآوری در حال تغییر، منسوخ و بیاستفاده گشتند. دقت کنید که میزان تغییرات، روز به روز در حال افزایش است و پیشرفتها، فنآوریها و دانش جدید، همواره به آن دامن میزنند.
گام چهارم؛ تجزیه تحلیل شکافها
در این گام سازمان نیاز به کارشناسان و برنامهریزانی دارد که قادر باشند شکافها و اختلافاتی را که بین شرایط فعلی و شرایط پیشبینی شده آینده وجود دارد، کشف کرده، عملیات لازم را جهت رفع آنها تعیین نمایند. نگاهی دوباره به تمام ارزشهایی که قبلا توضیح داده شد، راه مناسبی برای کشف مشکلات و تفاوتها بین حال و آینده خواهد بود.
گام پنجم؛ برطرف نمودن شکافها
در این زمان، سازمان آمادهی اجرای برنامههای تعیین شده است. اهداف کوتاه مدت و مسئولیتها باید مشخص گشته و تمامی امکانات در راه رسیدن به آنها استفاده گردند.
گام ششم؛ هماهنگی
در هنگام اجرای برنامههای همسو شدن با تغییرات آینده، مدیریت سازمان همواره باید نیم نگاهی هم به ارزشهای اساسی سازمان، بینش آن و نیز مأموریت و عملیات لازم برای رسیدن به این بینش، داشته باشد. در غیر این صورت ممکن است با حرکت در مسیری نادرست، روند کلی و اهداف اساسی سازمان فراموش گشته، در نهایت از مقصد اصلی که همان رضایت مشتریان و کارکنان است دور شویم.
گام هفتم؛ اجرا
این گام معمولا مشکلترین قسمت کار است. تمام نیروها و منابع موجود باید به گروهای مختلف تخصیص یابند و عملیات جمعآوری روزانه اطلاعات، تغییرات در طراحیها و مبارزه با مقاومتهایی که در برابر هرگونه تغییر در سازمان صورت میگیرد، به بهترین نحو انجام شوند. گروه برنامهریزی نیز باید به طور مداوم در جریان پیشرفت کار قرار گرفته، اصلاحات و پیشنهادهای لازم را در اختیار گروههای اجرایی قرار دهد (جعفری و دیگران، 1388).
پیشینه تحقیق (مرور مطالعات گذشته مرتبط با موضوع)
مطالعات خارجی
آراویندان11 و دیگران (1996) ابتدا با یک نظرسنجی ادبیاتی، نظر تعداد زیادی از متخصصان مدیریت کیفیت را مطالعه کردند. نتایج حاصل از مطالعات پرسشنامهها نشان داد که هیچ تولیدکنندهای در جایگاهی نبود که بتواند به صورت تمام عیار مدل کیفیت متمرکز خود را مشخص کند، چیزی که پایهای ترین نیاز آنها در فرآیند دستیابی به اهداف نهایی مدیریت کیفیت جامع بود. همچنین به وضوح مشخص بود که این شرکتهای تولیدی عاری از ضروریات پایهای مدیریت کیفیت جامع مانند ارزیابی هزینه های کیفیت، تولید بدون نقص12 و غیره بودند. با انجام این نظرسنجی، در این پژوهش در مورد رویههای پیادهسازی مدیریت کیفیت جامع در شرکت تولیدی امروزی مطالعاتی را انجام دادند. در مرحلهی بعد آنها تجزیه تحلیلهای مقایسهای را برای مقایسه نتایج حاصل از دو مطالعه قبل انجام دادند که این امر منجر به مشخص شدن تکنیکها، لوازم و نواحی بحرانی شد، که هر تولیدکنندهای برای کاهش فاصله بین تئوری و اجرای مدیریت کیفیت جامع میبایست در آن پیشرفت کند. استراتژیهای ارتقاء کیفیت که بر اساس خروجی مراحل قبل بودند ابداع شدند. این استراتژیها عبارتنداز: کنترل، مستمر هزینه های کیفیت، چک کردن مداوم شکست ها، رویکرد دائمی به سمت هدف، رسیدگی دوره ای کیفیت، انتقال مداوم بازخوردهای مشتریان، استفاده مستمر از دانش افراد، مدیریت مستمر اطلاعات کیفی، مدیریت مستمر سیستم کیفیت. در این تحقیق مطالعاتی در رابطه با ویژگیهای اجرای استراتژیهای بهبود کیفیت انجام گرفت و تجزیه تحلیل شد و مدل سیستمی ساخته شده اعتباردهی شد. این پژوهش مدیریت کیفیت جامع را از بعد مدیریت کیفیت استراتژیک13 اجرا میکند.
از آنجایی که عوامل زیادی در فراگیری مدیریت کیفیت جامع نقش دارد، نورازری و هیلمی14 (2014) در رابطه مشکلات مربوط به مدیریت کیفیت فراگیر و عملکرد شرکتهای کوچک و متوسط جستجوهایی انجام دادهاند. در این مقاله در مورد نیاز به متغیر واسط نیز بحث شدهاست که می تواند یادگیری سازمانی باشد. این پژوهش پیش بینی میکند که مدیریت کیفیت جامع، یادگیری سازمانی و عملکرد شرکتهای کوچک و متوسط را پشتیبانی میکند. این مطالعه مشخص
می کند که چگونه شرکتهای متوسط و کوچک مزایایی را از موفقیت در ارتقاء قابلیتهای یادگیری سازمانی از طریق مدیریت کیفیت و همچنین تأثیر مثبت بر عملکرد را بدست میآورند. علاوه بر این نتایج این تحقیق فهم بهتری از نقش میانجی در ارتباط بین شرکتهای متوسط و کوچک و مدیریت کیفیت فراهم میکند. جمعبندی منابع استفاده شده در این تحقیق در جدول 2-1 آمده است.
هشام و شریف15 (2012) در یک کارخانه لبنیات در کشور عربستان، تخصیص منابع مدیریت کیفیت جامع16 با استفاده از
تحلیل شبکهای17 قطعی را انجام دادند. این تحقیق به تعیین اولویت استراتژی های تدوین شده می پردازد. با این روش انحرافات بین میزان نهادهای که هر راهبرد را پشتیبانی میکند و میزان نهادهای که میبایست هر راهبرد را پشتیبانی کند مشخص میشود. راهبردها، رویکرد افزایش کیفیت را مدیریت میکنند. در این مقاله، اطلاعات حاصل از این مقایسات زوجی را با روش برنامه ریزی آرمانی18 فرموله میشود و چگونگی سازماندهی مجدد مشخص میشود. روش برنامه ریزی آرمانی انحرافات19 را برای انجام تخصیص بهینهی منابع، حداقل میکند. بسیاری از تولیدکنندهها به

مطلب مشابه :  منبع مقاله دربارهحوادث طبیعی، آداب و رسوم، قصه عامیانه، دوره های تاریخی

Author: yazoa

دیدگاهتان را بنویسید