پایان نامه با کلمات کلیدی ارزیابی عملکرد، ارزش افزوده، سهم بازار

عملکرد بطور وسیع در مبحث مدیریت مورد استفاده قرار میگیرد، علیرغم تواتر استفاده از این کلمه معنای دقیق آن به ندرت توسط نویسندگان استفاده گردیده است.
عملکرد اغلب با اثربخشی و کارایی تعریف شده است،
عملکرد انجام دادن چیزی است با یک قصد و نیت خاص،
عملکرد نتیجه یک عمل است،
عملکرد مقایسه نتایج با چند الگو یا مرجع انتخاب شده داخلی یا خارجی است،
عملکرد یک قضاوت توسط رقباست،
عملکرد قابل اندازهگیری بوسیله عدد یا یک اصطلاح است(سالونه، 1390).
2-2-5-2) حوزههای 9 گانه ارزیابی عملکرد:
هر سازمان به منظور آگاهی از میزان مطلوبیت و مرغوبیت فعالیتهای خود بالاخص در محیطهای پیچیده و پویا نیاز مبرم به نظام ارزیابی دارد. از سوی دیگر فقدان وجود نظام ارزیابی و کنترل در یک سیستم به معنای عدم برقراری ارتباط با محیط درون و برون سازمان تلقی می‌گردد که پیامدهای آن کهولت و نهایتاً مرگ سازمان است. ممکن است بروز پدیده مرگ سازمانی به علت عدم وقوع یکباره آن، از سوی مدیران عالی سازمان ها احساس نشود. لکن مطالعات نشان می‌دهد فقدان نظام کسب بازخورد امکان انجام اصلاحات لازم برای رشد، توسعه و بهبود فعالیتهای سازمان را غیر ممکن می‌نماید، سرانجام این پدیده مرگ سازمانی است(عادلی، 1384). مسئله ارزیابی عملکرد سالیان زیادی است که محققان و کاربران را به چالش واداشته است. سازمانهای تجاری در گذشته تنها از شاخصهای مالی به عنوان ابزار ارزیابی عملکرد استفاده میکردند؛ تا اینکه «کاپلان و نورتن» در اوایل دهه 1980 پس از بررسی و ارزیابی سیستمهای حسابداری مدیریت، بسیاری از ناکاراییهای این اطلاعات را برای ارزیابی عملکرد سازمانها نمایان ساختند که این ناکارایی ناشی از افزایش پیچیدگی سازمانها، پویایی محیط و رقابت بازار بود(نورتون و کاپلان71، 1992). 1- حوزه بهرهوری
امروزه با توجه به محدودیتهای موجود، استفاده مؤثر از منابع در فرآیند تولید کالا و خدمات یکی از اهداف بنیادی سازمانها به شمار میآید. برای تحقق این هدف،‌ تلاش سیستماتیک، ساختار یافته و همه جانبه عموم کارکنان در کلیه سطوح سازمانی در زمینه حذف فعالیتهای فاقد ارزش افزوده از طریق اصلاح فرآیندهای کاری و برقراری تعامل صحیح و منطقی بین اجزای این فرآیندها ضرورتی غیرقابل انکار است. کلیه واحدهای سازمانی، ضمن مشارکت جدی و فعال با ابداعات و نوآوریهای خود و انجام امور بصورت هوشمندانه در ارتقاء سطح بهرهوری سهیم بوده و موجبات رشد و تعالی سازمان را فراهم مینمایند(هرناندز72، 2008).
در این حوزه خروجیها و یا دستاوردهای سازمان نسبت به ورودیهای سازمان مورد بررسی قرار گرفته و بدین ترتیب میزان توان سیستم در متناسب سازی معقول، منطقی و اقتصادی دادهها یا ستاندهها و نهایتاً میزان استفاده بهینه سازمان از منابع تخصیص داده شده مورد بررسی و تحلیل قرار میگیرد، که این بررسیها و تحلیل‌ها از طریق پرداختن به موارد و پرسشهای ذیل صورت میپذیرد:
1) شاخصهای بهرهوری کل73 شرکت طی سنوات گذشته، روند آن و بررسی و تحلیل علل روندها.
2) شاخصهای بهرهوری عوامل کل74 شرکت طی سنوات گذشته، روند آن و بررسی و تحلیل علل روندها.
3) شاخص بهرهوری هر یک از عوامل به تفکیک:
3-1) بهرهوری منابع انسانی
3-2) بهرهوری سرمایه
3-3) بهرهوری مواد و قطعات
3-4) بهرهوری انرژی
3-5) بهرهوری هزینههای کل تولید
3-6) تعریف یا عدم تعریف شاخصهای سنجش بهرهوری از شرکت
4) نمودار تعریف شاخصهای بهره وری در سازمان
5) وجود و یا عدم وجود نظام تحلیل نتایج اندازه‌گیری و بررسی سوابق تحلیل‌های صورت‌گرفته نتایج بهره‌وری 2- حوزه سودآوری:
هدف کسب و کار، سودآوری و به عبارتی صریحتر «پولسازی» است، اما بر سر راه این هدف موانعی وجود دارد که آنها را محدودیت75 یا گلوگاه مینامیم، اگر یک بنگاه اقتصادی محدودیتی نداشته باشد، پس منطقاً باید بتواند بینهایت سودآوری داشته باشد، از آنجا که سودآوری بینهایت منطقاً‌ منتفی است پس محدودیتها واقعی هستند و وجود دارند. اگر هدف سودآوری باشد سوال این است که:
– محدودیتهای سازمان شما چیست و کجاست؟
– چه عواملی شما را از دستیابی به سطح بالاتری از سودآوری باز میدارد؟
– چگونه محدودیتهای سازمان خود را بشناسیم و چگونه آنها را در جهت بهرهوری و سودآوری مدیریت کنیم؟
پاسخ سؤالات فوق در 5 گام تمرکز محدودیتها (TOC) در بهبود مستمر است. در زمان حاضر که رقابت تنگاتنگی بین شرکتها برای سهم بازار و نهایتاً سودآوری بیشتر در جریان است، سازمانهایی موفق هستند که با شناسایی صحیح محدودیتهای خود و اجرای فرآیند بهبود مستمر بر مزیتهای رقابتی محصولات و خدماتشان بیافزایند. در زیر فقط به ذکر این 5 گام تمرکز تئوری محدودیتها بسنده میکنیم(چانگ و شینگ بین76، 2008):
یافتن محدودیت77
بهرهبرداری از محدودیت78
تبعیت و حمایت از محدودیت79
ارتقای محدودیت80
ثبات بخشی81 ‌
اجرای 5 گام فوق ما را در جهت بهرهوری و نهایتاً سودآوری سازمان کمک خواهد کرد.
در این حوزه به بررسی تقابل درآمدها و هزینهها پرداخته میشود. فلسفه وجود هر بنگاه اقتصادی تولید سود میباشد و در این حوزه میزان موفقیت سازمان در خصوص تحقق این آرمان مورد بررسی قرار میگیرد. این امر با پرداختن به سئوالات و موارد ذیل صورت پذیرفته است.
1) روند درآمدهای شرکت طی سالهای گذشته
2) روند هزینههای شرکت طی سالهای گذشته
3) روند سودآوری کل شرکت طی سالهای گذشته
4) روند ارزش افزوده شرکت طی سالهای گذشته
5) حاشیه سود محصولات طی سالهای گذشته
6) نسبت مالی مختلف طی سالهای گذشته
7) مقایسه قیمت تمام شده و فروش محصولات نسبت به رقبا
8) میزان تحقق اهداف درآمدی
9) میزان تحقق اهداف سودآوری 3- حوزه اثربخشی
مفهوم اثربخشی:
اثربخشی عبارتست از درجه و میزان نیل به اهداف تعیین شده. به بیان دیگر اثربخشی نشان میدهد که تا چه میزان از تلاشهای انجام شده، نتایج مورد انتظار حاصل شده است.
با مطالعات علمی باید به این پرسش پاسخ داد که چگونه میتوان اثربخشی فرآیندهای سازمان را بهبود بخشید. صاحبنظران معتقدند یکی از راههای افزایش اثربخشی سازمان، بهبود کیفیت خدمات و منظور از آن تأمین نیازها و انتظارات مشتریان است. بنابراین با افزایش کیفیت خدمات، رضایت مشتریان بالا میرود و بدین طریق اثربخشی سازمان ارتقاء‌ مییابد. به همین خاطر میتوان یکی از شاخصهای اثربخشی سازمان را، رضایت مشتری دانست(چانگ و شینگ بین، 2008).
در این حوزه میزان تطابق عملکردهای سازمان با برنامهها و اهداف پیش بینی شده، مورد بررسی و تحلیل قرار میگیرد. این بررسیها و تحلیلها از طریق پرداختن به موارد و پرسشهای ذیل صورت میپذیرد.
1) درصد تحقق اهداف تولید به تفکیک محصولات
2) درصد تحقق اهداف درآمدی شرکت
3) میزان تأخیر در تحقق اهداف تولیدی
4) میزان تأخیر در تحقق اهداف درآمدی
5) فعالیتهای گذشته سازمان در خصوص تشخیص فعالیتهای ضروری از غیر ضروری
6) بررسی و تحلیل علل عدم تحقق اهداف تولیدی
7) تطابق نوع، میزان و ترکیب محصولات تولید شده با برنامه تولید و خواست مشتریان
8) فهرست محصولات حذف شده از تولیدات سازمان به علت روند نزولی تقاضا، ارزش افزوده و سودآوری آن. 4- حوزه کارایی:
کارایی از نظر فنی عبارتست از نسبت ورودی به خروجی نیرو (انرژی یا کار در واحد زمان)‌ که بصورت درصد بیان میشود. تولید کارایی عبارتست از خروجی که در عمل به آن دست یافتهایم به خروجی استاندارد مورد نظر.
راههای افزایش کارایی:
– آموزش: آموزش به عنوان یکی از وظایف مهم سازمانی و مدیران محسوب میشود. در اداره امور یک سازمان، وظیفه مدیریت است که آموزش لازم را به کارکنان سازمانی بدهد و در آنها انگیزههای لازم را ایجاد کند.
– چرخش شغلی: روش متداولی است که مستلزم حرکت کارکنان از یک شغل به شغل دیگر به منظور افزایش تجارب آنهاست. جابجایی و گردش شغلی افراد مخصوصاً اگر با ترفیع در مقام همراه باشد میتواند بر رضایت شغلی و در نتیجه افزایش کارایی آنان همراه باشد.
– غنی سازی شغل: بر این اصل استوار است که شغل باید غنی، با معنی و دارای اختیارات کافی باشد، به طوریکه شاغلان بتوانند در آن شغل با استقلال کار کرده، و زمینه مساعدی برای رشد و خلاقیت داشته باشند، در این صورت کارکنان هر روز با اشتیاق سر کار میآیند که باعث افزایش کارایی آنها و در نتیجه سازمان میشود.
در این حوزه از طریق مقایسه میزان منابع مصرف شده واقعی برای تولید به میزان منابع پیش بینی شده برای تولید به ارزیابی و تحلیل کارآئی سازمان پرداخته میشود. علاوه بر این میزان استفاده از ظرفیتهای در دسترس سازمان در رابطه با تولید و بازار و همچنین علل عدم استفاده از ظرفیتهای مورد تحلیل قرار میگیرد.
1) کل هزینههای سازمان
2) روند هزینههای تولید
3) نسبت هزینههای واقعی به هزینههای پیش بینی شده
4) تحلیل روندهای استفاده از منابع و هزینهها
5) نحوه ارزیابی و تحلیل هزینههای ضروری و غیرضروری
6) روند توفقات و تأخیر در انجام فعالیتها و نهایتاً در تحویل محصولات به مشتریان
7) میزان فعالیت سازمان برای تصحیح روشهای انجام کار در جهت کاهش هزینهها و سوابق آنها
8) میزان تطابق منابع مصرفی برای تولید با برنامه و استاندارد
9) بررسی سوابق حذف یا تصحیح منابع یا عوامل که اثربخشی کم ولی هزینه زیاد داشتهاند.
10) نرخ ضایعات مواد و قطعات و محصولات و اقدامات صورت پذیرفته برای کاهش آن.
11) میزان استفاده از ظرفیت تولید
12) میزان و روند سهم بازار(الوگبود، رودری و بیس82، 2007: 641- 648). 5- حوزه نوآوری:
در این قسمت توضیحی راجع به موانع نوآوری در سازمان ارائه شده است:
یکی از اساسیترین موانع بر سر راه تغییر و نوآوری از نظر فرهنگی،‌ عدم وجود نگرش انتقادی و یا ساخت نیافتن آن در سطح جوامع و سازمانهاست. چرا که اساساً نوآوری و تغییر با تردید و سوال و نهایتاً‌ معارفه با وضع موجود آغاز میگردد. مدیریت سنتی از انتقاد و تعارض دوری میکند و همواره سعی در سرکوب آن دارند.
اینگونه مدیران هیچگونه تلاش و کوشش مؤثری برای ایجاد نوآوری و تغییر از خود بروز نمیدهند و همواره آهنگ مفرط همدلی و همراهی صرف را پیشه خود میسازند. نکته اصلی این است که هدف از مدیریت تنها هماهنگی و همکاری نیست بلکه دستیابی اثربخش به هدف است.
از نظر ترکیب اصولی، سازمانها به 2 بخش ساختاری قابل تفکیک هستند(لوسچاوس، اندرسون و ادرین83، 1997):
1- بخش ساختاری که جایگاه مدیران سازمان یا تصمیم گیران و هدف سازان را تبیین میسازد
2- بخشی که مجریان تصمیمات سازمانی را در برمیگیرد.
نوآوری در سازمانها با نوآوریهای فرد که عمدتاً‌ اختیاری است تفاوت دارد. به این ترتیب که تصمیم اجرا از بالای سازمان و بصورت اجباری لحاظ میگردد.
بخش تصمیمگیر سازمان بایستی در مورد نوآوری، آگاهی به دست آورد، ایده جدید را ارزشیابی کند و در زمینه اجرای آن تصمیم بگیرد. این آگاهی میتواند از منابع داخلی سازمان یا منابع خارجی تأمین گردد. یکی از منابع خارجی،‌ مشاوران سازمان هستند. مشاوران مدیر سازمان نقش اساسی در گسترش آگاهی و نیاز به نوآوری را در سازشهای رسمی دارند. به کارگیری مشاوران تنها زمانی در دستیابی اهداف سازمانی مؤثر خواهد بود که اولاً در انتخاب آنها ملاحظات تخصصی و اولویتهای نیازمندی سازمان نقش بارزتری داشته باشد و ثانیاً‌ با فرآیندها و مسائل خاص]]>

Related articles

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *