مقاله رایگان درباره کارت امتیازی متوازن

نمای سازمان است.(زهیر و اریسکین،2004: 2)
هوشین کانری برای اداره هر تغییر، فرایند برنامه ریزی، اجرا و بررسی گام به گام و مرحله ای را مطرح میکند. (آکائویوجی، 1377: 2)
عبارت ژاپنی هوشین کانری، با روش های مختلف به زبان انگلیسی ترجمه و سعی شده است تا معنای واقعی آن ارائه شود. معمول ترین ترجمه ها عبارتند از: 1- مدیریت بوسیله سیاست، 2- برنامه ریزی هوشین، 3- جاری سازی سیاست. (علیرضا قاسمی جاوید، 1383: 93)
رایج ترین عبارت مورد استفاده و جایگزین برای هوشین کانری در غرب، جاری سازی سیاست است. هدف هوشین کانری جاری سازی سیاست، فراهم کردن امکان گریزی از وضع موجود و ایجاد یک بهبود عمده در عملکرد به وسیله تجزیه و تحلیل مشکلات جاری در پاسخ به وضعیت محیطی است. هوشین کانری یا جاری سازی سیاست، سیاستها و اهداف مدیریت عالی را به سلسله مراتب مدیریتی پایین تر جاری میسازد. درهرسطح، سیاست به سیاستها، اهداف و اقدامات برای سطح پایین تر بعدی ترجمه میشود. بوسیله جاری سازی سیاست، چشم انداز مدیریت عالی به یک مجموعه از سیاستها و اقدامات منسجم، سازگار، قابل فهم و دست یافتنی که میتوانند در تمام سطوح و عملیات شرکت به کار گرفته شوند، ترجمه میشود. زمانی که این اقدامات و سیاستها به کار گرفته میشوند، چشم انداز محقق شده و بهبود مستمر و عمده در عملکرد به وقوع می پیوندد. در ابتدای فرایند جاری سازی سیاست، مدیریت عالی چشم انداز جامع و سراسری، اهداف و سیاستهای سطوح عالی سالیانه برای شرکت را تعیین میکند. در هرسطح پایین تر، مدیران و کارکنان در تعریف استراتژی و برنامه دقیق اقداماتی که آنها برای دست یافتن به اهداف کمی خود بر اساس چشم انداز جامع مدیریت عالی، استفاده خواهند کرد، مشارکت کرده و همچنین شاخصهای اندازه گیری را که دستیابی موفقیت آمیز به اهداف کمی را نشان میدهد، تعریف میکنند. سپس به نوبه خود اهداف کمی را به سطح پایین تر بعدی منتقل میکنند. همچنین هر سطح پایین مدیریت عالی نیز با سطح بالاتر به منظور اطمینان از اینکه استراتژی پیشنهاد شده آن سطح به نیازها پاسخ میدهد، درگیر است. جاری سازی سیاست اطمینان میدهد که هر شخصی در شرکت از چشم انداز جامع، اهداف کمی و روش های تحقق آنها آگاه شده است. (علیرضا قاسمی جاوید، 1383: 93)
در شرکتهایی که از هوشین کانری برای نظام برنامه ریزی خود استفاده میکنند، هر کسی از چشم انداز مدیریت عالی آگاه است، بخشها بر علیه یکدیگر عمل نمی کنند، پروژه ها به نتایج خوب و موفقیت آمیز ختم و کسب و کار به عنوان مجموعه از فرایندهای هماهنگ دیده میشوند.(علیرضا قاسمی جاوید،1383 : 92)
هوشین کانری در دو سطح عمل میکند: سطح اول بنا به گفته دکتر ژوزف ژوران ” مدیریت پیشگام” یا “برنامه ریزان راهبرد” است و سطح دوم مدیریت روزمره کارهای جاری با امور اساسی مربوط به عملیات هوشین کانری کاربرد چهار مرحله دمینگ، یعنی برنامه، اجرا، کنترل و فعالیت در مدیریت است.(یوجی آکائو ،1377: 2)
ابتدا باید برنامه مرتبط با اهداف مورد نظر را مشخص کرد. سپس برنامه مربوطه را به اجرا گذاشته و بعد از بررسی این گامها در مقایسه با آنچه باید باشد، نتایج را در تصمیم گیریهای آتی لحاظ کرد.(علی یونسیان، 1388: 60)
چرخه ای از مراحل کنترل چرخه دمینگ، بخش بدیهی سیستمهای برنامه ریزی مدیریت است. ابزاریست که بوسیله آن طرح هدف و روشها، انجام و اجرای طرحها، بررسی نتایج، و تعمیم نتایج در طرح سال آینده موسسه امکانپذیر میشود. خط مشی گذاری از چرخه دمینگ، برای شناسایی اقلام و اجزای بحرانی در مسیر اجرای خط مشی و بهبود استفاده میکند. (آکائو یوجی، 1377: 87)
مراحل زیر اجرا میشود:
هدفها و روشها را تنظیم کنید. (طرح)
روشها را بکار ببندید و مسائل حاد را حل کنید. (اجرا)
عملکرد را ارزیابی کنید و نتایج بدست آمده (پیشرفت) را با هدفها مقابله کنید. (کنترل)
نتایج را در کنترلهای روزانه استاندارد و تثبیت کنید یا آنها را به طرحهای بهبود مستمر انتقال دهید. (اقلام) (آکائو یوجی، 1377: 87)
بر اساس فرض و اعتقاد هوشین، افرادی که به نحوی در اجرای یک طرح مسئولیتی دارند، باید بر مرحله طرح ریزی آن نیز نظارت داشته باشند. طبق این نظریه، هر طرحی که بر مبنای مشورت و تبادل نظر گروهی تهیه شود، بهتر و قویتر خواهد بود. (آکائو یوجی ،1377: 3)
سیستم مدیریت هوشین ، یک سیستم برای مدیریت فرآیندهای سازمانی در راستای تحقق اهداف کلان شرکت (که پایداری آن از طریق بهبود مستمر سازمانی حاصل میشود) و پیوند آنها با یکدیگر برای بهبود عملکرد، از طریق تدارک مطلوب و بهینه سازی منابع(نیروی انسانی، مواد و کالا، پول) از لحاظ کیفیت، مقدار، هزینه و زمان است. این سیستم بر اهداف و برنامه های یکپارچه منبعث از خط مشی ها و استراتژی سازمان در قالب بلند مدت (3-10 سال)، میان مدت(3-5 سال) و سالانه مبتنی است.(آکائو یوجی،1377)
هوشین کانری یک چارچوب سازمانی برای مدیریت استراتزیک است که چهار فعالیت اصلی را در بر میگیرد ( ویچر و باتر ورث، 1999):
ایجاد تمرکز بر جهت گیری کلان شرکت از طریق تعیین اولویت های استراتژیک سالانه
همسوسازی اولویت های استراتژیک با طرح ها و برنامه های بخشی
یکپارچه سازی اولویت های استراتژیک با مدیریت روزمره
فراهم کردن امکان بازنگری ساختاریافته از پیشرفت اولویت های استراتژیک
سیر عمومی فرآیند هوشین کانری از مدیریت ارشد به مدیریت میانی و از آن به گروه های اجرایی و عملیاتی می رسد. پیکانهای دو طرفه، مذاکرات و ار
تباطهای مشترک بین این گروه را برای رسیدن به توافق بر ضوابط و کنترلها نشان میدهد. مدیریت ارشد مسئولیت تعیین علت وجودی شرکت، یعنی هدفهای اصلی یا رسالت و آینده آن است. مدیریت میانی درباره تعیین هدفهای جاری که برای دستیابی به هدفهای کلان لازم است، با مدیریت ارشد مذاکره کرده و به این ترتیب استراتژیهای لازم را به منظور دستیابی به اهداف کلان و چگونگی مدیریت منابع برای اجرای طرحها را تعیین میکنند. سپس مدیریت میانی درباره مقررات و ضوابط فنی و تعیین شاخصهای لازم برای اجرای موفق استراتژیها با گروه های اجرایی مذاکرات لازم را انجام میدهند. به این ترتیب گروه اجرایی توانایی تعیین برنامه زمان بندی شده عملیات را به دست می آورد. بعد از این مدیریت ارشد با فرایند بازنگری بر چگونگی پیشرفت کاری گروه های اجرایی و موفقیت سیستم برنامه ریزی آنها نظارت لازم را اعمال میکند. (یوجی آکائو،1377: 6)
به طور کلی مراحل استقرار و اجرای مدل هوشین کانری، شامل ده مرحله زیر میباشد: ( آکائو یوجی،1377: 36)
مرحله 1 – تعیین شعار اصلی، خط مشی های کیفی اجرایی و طرحهای توسعه
مرحله 2- تعیین استراتژیهای بلند مدت و میان مدت مدیریت
مرحله 3- جمع آوری و تحلیل اطلاعات
مرحله 4- طرح ریزی هدفها و روشها
مرحله 5- تعیین ضوابط کنترلی و تهیه فهرست موارد کنترل
مرحل6- استقرار خط مشی ها
مرحله 7- استقرار ضوابط کنترل
مرحله 8- اجزای خط مشی های تعیین شده (عملیات اجرایی)
مرحله 9- کنترل نتایج اجرا
مرحله 10- تهیه گزارش وضعیت اجرایی هوشین کانری در شرکت
هنگامیکه خط مشی های استراتژیک در سراسر سازمان اجرا شوند، زیر مجموعه ای از خط مشی ها در سطوح پایین اهداف تعریف میشود که با خط مشی های سطح کلان شرکت همسو هستند. اصول زیر بنایی هوشین کانری این است که همه افراد باید در پیشبرد اهداف درگیر شوند. چنانچه همه افراد مشارکت کنند، آنگاه مجموعه سازمان یا شرکت جهش معنی داری در پیشبرد اهداف خواهد داشت(کوکران،1999). اجزای اصلی مدیریت هوشین کانری را میتوان در شکل 4-2- مشاهده کرد.

مطلب مشابه :  منابع تحقیق دربارههزینه های اضافی

شکل 3-2 اجزای اصلی مدیریت هوشین کانری
منبع: شیبا، 1995
پس از طرح ریزی هوشین در سطح کلان سازمان، هوشین به صورت سلسله مراتبی، همسو و هم راستا با هوشین سطح کلان به اهداف کوچک تر و روش های خاص تر شکسته میشوند، اما شکل و قالب هوشین در سطح کلان در تمامی سطوح حفظ میشود. پس از طرح هوشین های کوچکتر، برنامه، کنترل، بررسی و تدوین شده و طرح به اجرا در می آید. داده های مربوط به روش های اجرایی و دستیابی به اهداف اصلی و فرعی در حلقه دمینگ جمع آوری و تحلیل می شوند تا مشخص شود برای سال آینده چه موضوعی نیاز به بهبود دارد. این اطلاعات در برنامه ریزی سال بعد مورد استفاده قرار میگیرد. علاوه برآن مدیریت ارشد شرکت به صورت سالانه برنامه ریزی سال بعد را انجام میدهد، به صورت سالانه برنامه آسیب شناسی یا عارضه یابی را به اجرا در می آورد و بر اساس آن راهنمایی هایی درباره اثربخشی روشها و اهداف مشخص شده در هوشین، تغییرات محیطی ایجاد شده و برنامه دراز مدت و میان مدت شرکت را ارائه میکند.) فرزاد عزیزی، 1390: 77)
ویژگیها و خصوصیات هوشین کانری
مبتنی بر کنترل روزانه
توجه به نیاز مشتریان (اهداف میان بخشی مبتنی بر درک دقیق نیاز مشتریان به عنوان راه های کسب موفقیت، حمایت و جلب رضایت مشتری)
تحلیل کامل برنامه دوره قبل
جاری سازی استراتژیها همراه با اهداف کمی (شناخت راه ها و روشها برای اجرای اقدامات)
برنامه ریزی از بالا به پایین و از پایین به بالا و دریافت بازخورد (پرتاب توپ بین لایه های مختلف سازمان و دریافت بازخورد)
تمرکز بر فرایندها علاوه بر نتایج خروجی و تاکید بر بهبود فرایندهای میان بخشی

 
 
ساز و کار مرور و پایش منظم عملکرد و فرایند و تمرکز بر اقدامات اصلاحی (ارزیابی بازخورد و تحلیل ریشه های علل مشکلات)
سیستماتیک بودن (ارائه یک چارچوب تکامل یافته برای تمرکز بر حوزه های بهبود جهشی)
استفاده از هفت ابزار جدید مدیریتی برای تسریع چرخه ها در هوشین
تمرکز استرتژیک سازمان روی یک یا تعداد اندکی از حوزه های بحرانی ولی با اولویت بالا برای بهبود جهشی(تمرکز بر بهبود جهشی و نه مستمر)
درگیر کردن و ایجاد تعهد در تمام اعضای سازمان به منظور هدایت فرایند و دستیابی به نتایج

دانلود پایان نامه
برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید
رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

همسوسازی کل سازمان اعم از منابع و تلاشهای کارکنان در جهت نیل به اهداف هوشین (استراتژی مهم برای ایجاد روحیه مشارکت همگانی)
استراتژیک بودن (توجه به فاکتورهای محیطی، تحلیل و بررسی محیط، عکس العمل در برابر تغییرات یا تهدیدهای بیرونی و توجه به برنامه آینده سازمان)
تمرکز بر چشم انداز، ارزشها و ماموریت سازمان، به عنوان هدایت کننده اصلی استراتژیهای برنامه
تعیین اهداف کمی، نشانگرها و معیارهای اندازه گیری برای اهداف و راه ها
تبدیل برنامه های بلند مدت به اهداف سالانه (تاکید بر برنامه یکساله)
مبتنی بر استمرارچرخه دمینگ (بهبود مداوم، پویا، قابل انعطاف و پایان ناپذیر)
افق فکری برنامه ریزی چند ساله
مبتنی بر تفکر مدیریت کیفیت جامع
حمایت مدیریت عالی و مدیران از فرایند برنامه ریزی و برنامه (علیرضا قاسمی جاوید،1383 : 97)
مزایای هوشین کانری

مزایای هوشین کانری به عنوان ابزاری برای تنظیم خط مشی استراتژیک در مقایسه با سیستمهای برنامه ریزی متداول عبارتند از(تنانت و رابرت،2001):
یکپارچه نمودن اهداف استراتژیک با مدیریت تاکتیکی روزانه
کاربرد چرخه دمینگ (برنامه- اجرا- بررسی- اصلاح) به منظور مدیریت فرایند کسب و کار
برنامه ریزی موازی و متدولوژی اجرا
رویکرد فراگیر شرکت
بهبود در ارتباطات
افزایش اتفاق نشر و سازگاری برای هدف گذاری
یکپارچگی مدیریت میان وظیفه ای
4-2 مرور ادبیات مرتبط با مفهوم کارت امتیازی متوازن
1-4-2کارت امتیازی متوازن
رابرت کاپلان از دانشکده بازرگانی هاروارد و دیوید نورتون از مشاوران مدیریتی در اوائل دهه 90 میلادی طرح تحقیقاتی را به منظور علل توفیق دوازده شرکت برتر آمریکائی و مطالعه روش های ارزیابی عملکرد در این شرکتها آغاز کردند و در نتیجه این تحقیقات کارت امتیازی متوازن را با هدف پر کردن شکاف بین اهداف تعیین شده توسط مدیران عالی سازمان و عملیات کارکنان سازمان ارائه دادند. آنها کارت امتیازی متوازن را به عنوان متدولوژی برای ارزیابی عملکرد سازمانها معرفی کردند و در بررسی های خود به این نتیجه رسیدند که مدیران اجرایی در هنگام تصمیم گیری بیشتر به شاخص های مالی متکی هستند و از این نتایج استنتاج کردند که سطح وسیعتری از معیارهای عملکرد برای تعیین عملکرد مالی و عملیاتی یک سازمان مورد نیاز است. (اسلامی کرم شاملو، 89: 5)
کارت امتیازی متوازن چارچوبی برای تشریح سازمان از چهار جنبه مختلف است که این کار از طریق تعدادی شاخص صورت میگیرد. کارت امتیازی متوازن برای مدیران ابزار هدایت سازمان به منظور موفقیت در رقابت آینده را فراهم میسازد. کارت امتیازی متوازن چیزی فراتر از یک نظام اندازه گیری عملکرد است؛ بلکه یک نظام مدیریت راهبردی است که قادر است انرژی، توانمندی ها و دانش کارکنان و اشاعه آن در کل سطوح سازمانی تا نیل به اهداف بلند مدت راهبردی را هدایت کند. هدف اصلی کارت امتیازی متوازن بکارگیری اهداف و چشم انداز سازمان در عمل است. این مدل اهداف و راهبرد را به عنوان مرکز کنترل عملیات سازمان قرار میدهد. این کار از طریق ترجمه اهداف سازمان به شاخص های کلیدی موفقیت در چهار منظر چارچوب کارت امتیازی متوازن انجام میشود. (عبدالرضا بیگی نیا،1389: 3)
مدل کارت امتیازی متوازن، چهار منظر مرتبط را بر روی فعالیتها تعریف میکند که برای اغلب سازمان و برای تمامی سطوح سازمان حیاتی می باشد: الف- سرمایه گذاری در قابلیت های رشد و یادگیری، ب- بهبود میزان اثربخشی فرایندهای داخلی، پ-ارزش آفرینی مشتری، ت- افزایش موفقیت مالی.( گرامی ،1389: 3 )
امروزه کارت امتیازی متوازن از یک ابزار ارزیابی عملکرد به یک ابزار مدیریت استراتزیک توسعه یافته است.(گرامی، 1389: 1)
کارت امتیازی متوازن از طریق ترکیب چهار منظر رشد و یادگیری، فرایندهای داخلی، مشتری و مالی، به مدیران در درک نتایج علّی و معلول های سازمان کمک میکند و چنین درکی به مدیران کمک میکند تا از تصورات سنتی مرتبط با مشکلات عملیاتی رهایی یافته و نهایتاً سطح تصمیم گیری و حل مساله را ارتقاء بخشند. (گرامی، 1389: 2)
کارت امتیازی متوازن، ابزار مدیریت استراتژیک
چنانچه اشاره شد مفهوم کارت امتیازی متوازن در پاسخ به تمرکزی شدید بر روی شاخص های مالی برای برنامه ریزی و هدایت سازمانها بوجود آمد. این مفهوم در ازای شناخت این موضوع که هیچ شاخصی به تنهایی نشان دهنده تمام پیچیدگی های عملکرد سازمان نیست رشد نمود. هدف این مدل تهیه عوامل کلیدی موفقیت کسب و کار برای مدیران و ایجاد هم ردیفی بین عملکرد و استراتژی کلی سازمان می باشد. بنابراین سازمان هایی که از این مدل استفاده میکنند به جای تکیه بر سنجه های مالی کوتاه مدت، بر چهار فرایند مدیریت جدید(شکل1-4-2) تکیه دارندکه ارتباط اهداف را با فعالیتهای سازمان ایجاد مینماند.(کاپلان و نورتون، 1996 :77)
شکل 4-2 فرایند مدیریت در کارت امتیازی متوازن
درحقیقت مدیریت استراتژیک در کارت امتیازی متوازن از چارچوب و اصول اساسی برای ترجمه ماموریت و استراتژی سازمان به مجموعه ای از سنجه های عملکردی و مشوق های هم ردیف شده استراتژیک استفاده میکند. ماموریت و استراتژی سازمان به هدف های استراتژیک ترجمه شده و حول چهار منظر ذکر شده مورد سنجش قرار میگیرند. این چارچوب بین اهداف بلند مدت و کوتاه مدت و سنجه های مالی و غیر مالی و شاخص های عملکردی درونی و بیرونی تعادل برقرار میکند. علاوه بر آن چارچوب کارت امتیازی متوازن بین نتایج مورد نظر سازمان و خروجی های حاصل (عموماً در زمینه مالی و مشتری) و محرکهای ایجاد کننده آن نتایج (فرایندهای داخلی و منظر رشد و یادگیری) نیز تعادل ایجاد مینماید. نمودارهای علت و معلولی مبسوط که در نقشه استراتژیک بکار گرفته می شود، محرکهای استراتژی را به نتایج مشتری و مالی وصل نموده و منجر به موفقیت استراتژیکی میشود.(کاپلان و نورتون ، 2000: 170)
2-4-2-چهار منظر کارت امتیازی متوازن
کارت امتیازی متواز

Author: 90

دیدگاهتان را بنویسید