دانلود رایگان پایان نامه مدیریت با موضوع ارتباط با مشتری

دانلود پایان نامه

 
  محور.
گارتنر معتقد است که برای نیل به ارزش بلندمدت CRM، مؤسسات باید دریابند که این استراتژی در برگیرنده کل سازمان بوده و با آن در سطح کلان برخورد شود. طرح های CRM نیازمند چارچوبی هستند که تضمین کند برنامه های سازمان در مبنایی استراتژیک و یکپارچه در نظر گرفته می شوند. گارتنر چنین رویکردی را مشتمل بر هشت گام مطابق با شکل 2-10 طراحی کرده است.
شکل (2-10) : مراحل پیاده سازی CRM از دیدگاه گارتنر
(روزبهانی،مدیری آثاری،1385)
گام اول : تدوین چشم انداز CRM : ایجاد تصویری از آنچه که سازمان می خواهد باشد.
گام دوم : تدوین استراتژی های CRM : این مرحله شامل تعیین اهداف و نحوه استفاده از منابعی است که برای تعامل مشتریان لازم است. استراتژی CRM نگرشی را در مورد نحوه ایجاد ارتباط با مشتریان ارزشمند و نحوه ایجاد وفاداری در آنان فراهم می آورد.
گام سوم : طراحی تجربه مشتری : در این مرحله باید اطمینان حاصل شود که محصولات و تعاملات سازمان باعث خلق ارزش مستمر برای مشتریان گشته، به طور پایدار ارائه شده و به موقعیت بازار مطلوب دست پیدا کند.تجربه مشتری در هر تعامل با سازمان بر روی درآمدهای آینده تاثیر می گذارد.یک تجربه ضعیف می تواند سازمان را با خطر از دست دادن برخی یا تمام مشتریان مواجه کند.
گام چهارم: میسر ساختن همکاری سازمانی: همکاری سازمانی به معنی تغییر فرهنگ، ساختارهای سازمانی و رفتارهاست تا اطمینان حاصل شود که کارکنان ،شرکا و تامین کنندگان در جهت ایجاد ارزش برای مشتریان با یکدیگر همکاری می کنند.
گام پنجم: طراحی مجدد فرآیندهای کسب و کار: رویکرد مشتری محور به فرآیندهای کسب و کار دارای اثرات محتملی بر بسیاری از برنامه های کاربردی سازمان است. کلید این امر اتخاذ تصمیماتی در این باره است که کدام فرآیند می تواند فرصت هایی را برای متمایزسازی سازمان و ارائه ارزش به مشتریان بوجود آورد.
گام ششم: تدوین استراتژی اطلاعات مشتری: منظور از این مرحله جمع آوری داده های صحیح و ارسال آنها به مکان صحیح است. مدیریت موفق ارتباط با مشتری نیازمند عرضه اطلاعاتی است که در سراسر سازمان جریان یافته و سیستم های عملیاتی و تحلیلی را یکپارچه کند.
گام هفتم: استفاده از فناوری: منظور از این مرحله مدیریت داده ها و اطلاعات ،برنامه های کاربردی پیش روی مشتری ،زیرساخت ها و معماری IT است .
گام هشتم: معیارهای سنجش : منظور از این مرحله اندازه گیری شاخص های درونی و بیرونی موفقیت و شکست CRM است.

مراحل ارائه خدمت در مدیریت ارتباط با مشتری
در اولین مرحله ارائه خدمت مدیریت ارتباط با مشتری، پایگاه اطلاعاتی بر مبنای اطلاعات و داده های مشتریان تهیه می شود. سپس اطلاعات جمع آوری شده در پایگاه اطلاعاتی بر مبنای تکنیک های مختلف تحلیل می شوند. مشتریان هدف، بر اساس معیار سودآوری برای شرکت انتخاب می شوند. در مرحله بعد برای مشتریان هدف، آمیزه بازاریابی مناسبی طراحی می شود. سپس با بهره گرفتن از اطلاعات مراحل قبل با مشتریان ارتباط برقرار شده و در نهایت پس از اجرای بازاریابی رابطه مند نتایج حاصله مورد کنترل و ارزیابی قرار می گیرد. مراحل ارائه خدمت در مدیریت ارتباط با مشتری را می توان مطابق شکل (2-11)، فرایند پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری ( عباسی ، ترکمنی،1389) نشان داد :
شکل (2-11)- فرآیند پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری
( عباسی ، ترکمنی،1389)
نقاط ضعف و قوت مدیریت ارتباط با مشتری در بانکهای ایرانی
نقاط قوت
صرفه جویی در وقت
ارائه خدمات با سرعت و دقت
بهبود طرز برخورد کارکنان با مشتریان
ارائه خدمات خاص به مشتریان کلیدی
ارائه خدمات مشاوره ای
داشتن یک بانک اطلاعاتی ازسوابق مشتریان
افزایش سود آوری
افزایش سطح رضایت مندی مشتریان
برقراری ارتباط سودمند ودوجانبه
بالا رفتن ارزش و کرامات انسانی مشتریان
نقاط ضعف:
هزینه بر و زمان بر بودن
عدم پذیرش اجرای CRM از سوی مدیران، کارکنان و مشتریان
نبودن زیر ساخت های مناسب برای اجرای CRM
موقعیت مکانی و زمانی شعبه که امکان دسترسی مشتریان به بانک را تحت الشعاع خود قرار میدهد
ارائه خدمات خاص با کیفیت بالاتر از سوی بانک های رقیب
وجود مشتریان بی وفا و وفادار رقیب
مدل های CRM
چن و پپویچ (2003)، مدل اجرایی CRM را که سه بعد کلیدی مهم افراد، فرایند و تکنولوژی را در زمینه فرایندهای مشتری محور سازمان، یکپارچگی دپارتمان های مرتبط با هم ساختار باز سازمانی و فرآیند های تکنولوژی محور را مطابق شکل (2-11) یکپارچه می کند ارائه داده اند.
شکل (2-12)- مدل اجرایی CRM، (چن و پپویچ،2003)
با توجه به مفاهیم و اصول مدیریت ارتباط با مشتری عباسی و ترکمنی (1389) به این نتیجه رسیدند که مشتریان، کارکنان، رهبری، فرهنگ سازمانی، استراتژیک و ساختار عوامل اصلی مورد نیاز برای اجرای CRM بوده و بر این اساس مدل نظری اجرای مدیریت ارتباط با مشتری را مطابق شکل 2-12 طراحی و تبیین نمودند.
شکل (2-13) : مدل نظری اجرای CRM (عباسی و ترکمنی،1389)
ارائه برخی دیگر از مدل های CRM در جدول(2-8 ) :
جدول(2-8 )- مدل های CRM
ردیف
ارائه دهنده مدل
تعریف مدل
1
سوئیفت(2001)
تمرکز سازمان روی چهار جزء کلیدی در فرایند اولیه CRM
2
گارتنر(2001)
نیاز به طراحی یک مدل CRM که برنامه های سازمان را در هشت مرحله بر مبنای استراتژی و ادغام تامین می کند
3
آکر و مادمبی (2002)
در نه مرحله اندازه آمادگی سازمان را تعریف نمودند
عوامل سازمانی

سین و همکاران(2005) این متغیرها را جنبه هایی از کار با مدیریت منابع انسانی، ساختار سازمانی،و تخصیص منابع تعریف نمودند(گاریدو-مورنو،پادیلا-ملندز،2011). به همین دلیل عواملی مانند آموزش کارکنان و انگیزه و ایجاد سیستم های پاداش مناسب در مشارکت کارکنان در اجرای این نوع استراتژی تعیین کننده خواهند بود. علاوه بر این، فرهنگ سازمانی نقش کلیدی نیز در KM بازی خواهد کرد. چشم انداز سازمان، قوانین، ساختار و سیستم پاداش عوامل مستقیم انتقال دانش در شرکت است (راچرلا و هو،2006)، که با توجه به نقش مهم مدیریت منابع انسانی و مدیریت ارشد و ساختار سازمانی در ذیل به شرح مختصری از آنها پرداخته شده است.
مدیریت منابع انسانی
عامل انسانی مهم است، از آنجایی که حتی با بهترین فرآیندهای تعریف شده و پیشرفته ترین تکنولوژی ارتباط بین مردم هنوز نقش تعیین کننده در اجرای هر استراتژی تجاری دارد (مندوزا وهمکاران،2007).
در طی دو دهه اخیر در متون علمی بر برنامه ریزی منابع انسانی استراتژیک تأکید میشود و کارکنان را به عنوان شرکائی برای سازمان ها در رسیدن به موفقیت های سازمانی میدانند. در متون علمی اشاره شده است که سازمان ها برای رسیدن به مزیت رقابتی و هدف خود باید کارکنان را به عنوان داراییهای با ارزش و مشتریان درونی خود ببینند. در واقع کارکنان بازار درونی سازمان را تشکیل میدهند. این بازار درونی نیاز به آگاهی، آموزش، توسعه و انگیزش برای رسیدن به اهداف سازمان دارد.


برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید
رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

مطلب مشابه :  پایان نامه ارشد رایگان مدیریت :رفتار مصرف کننده

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

اساس برنامه ریزی منابع انسانی استراتژیک بر این مبنا است که ایجاد مشتریان راضی به برآوردن نیازهای پرسنل و رضایت آنها وابسته است. کیفیت کار کارکنان و اثر آن روی کیفیت خدمات ارائه شده به مشتری و رضایت و جذب وی و در نتیجه بدست آوردن مزیت رقابتی به خصوص در صنایع خدماتی بسیار موثر است. بنابراین ایجاد انگیزه در کارکنان جهت تلاش برای ارائه خدمات با کیفیت بالاتر در راستای رضایت و جذب مشتریان مهم می باشد.
پیت و همکاران (1999) این ایده را تصریح کردند که برنامه ریزی منابع انسانی استراتژیک بیشتر مربوط به شرکتهای خدماتی است و اینکه همه پرسنل مشتریان درونی هستند که باید خدمات با کیفیت عالی به مشتریان بیرونی برای پشتیبانی کلیه استراتژی های سازمان ارائه دهند و این برجسته ترین دید درباره برنامه ریزی منابع انسانی استراتژیک می باشد. اهداف اصلی برنامه ریزی منابع انسانی استراتژیک ایجاد پرسنل با انگیزه و آگاه نسبت به مشتری در هر سطحی برای براوردن نیازهای مشتریان بیرونی می باشد. از این رو منابع انسانی استراتژیک پیش نیاز موفقیت در بازارهای بیرونی می باشد. لوئیس (1989) و کالیا (1998) اظهار داشته اند که سازمان برای موفقیت در بازاریابی نیازمند تمرکز بر بازارهای درونی و بیرونی می باشد. دلیل اصلی این امر آن است که اهداف اولیه برنامه ریزی منابع انسانی استراتژیک ایجاد شرایطی است که آگاهی درباره مشتری را به عنوان یکی از ضروریات سازمان به وجود آورد (دوکاکیس،2003)
درصنایع خدماتی که برخورد مشتری با سازمان زیاد می باشد تعامل بین مشتری و پرسنل ارائه دهنده خدمت ابزاری قوی برای دستیابی شرکت به وفاداری مشتریان است.
بسیاری از محققان روابط مشتری با پرسنل ارائه دهنده خدمت را در توسعه وفاداری مشتریان در سازمانهای خدماتی بسیار موثر دانسته اند هرچند برای پشتیبانی در این زمینه تجارب کمی وجود دارد و توجه کمی به مکانیزمی برای رسیدن به این مقوله می باشد. رابطه بین مشتری و پرسنل ابزار کم هزینه ای جهت مدیران برای توسعه وفاداری مشتریان به شرکت می باشد (یو و جانسون،2000)
دربازارهای رقابتی صنایع خدماتی مانند صنعت بانکداری تفاوت محصولات غیر ممکن می باشد و همه یک چیز را ارائه می دهند و همه آنچه که در هریک از اینگونه مؤسسات ارائه می شود شبیه به هم می باشد در نتیجه نرخ ها و محصولاتی که ارائه می شوند متنوع نیستند. قیمت گذاری هم ثابت می باشد و بر اساس بازار پیش می رود. تنها کیفیت خدمات برای متفاوت بودن از رقبا باقی می ماند و این تنها راهی است که میتوان خود را بوسیله ارائه سرویس های بهتر متمایز کرد. در نتیجه افراد مهمترین جنبه در ارائه خدمات با کیفیت را دارند و ناگزیر باید برای بدست آوردن مزیت رقابتی بر روی منابع انسانی سرمایه گذاری کرد (لین و همکاران،2005)
با توجه به مطالب ذکر شده می توان نتیجه گرفت که هر چند تکنولوژی و فرآیندهای کسب و کار، هر دو برای موفقیت فعالیتهای CRM مهم هستند اما در واقع بازاریابی داخلی از تعامل منابع انسانی و بازاریابی شکل می گیرد. از مشخصه های فرآیند بازاریابی داخلی آموزش و یادگیری، روابط داخلی و سیستم های تشویقی می باشد(چن و پپوویچ،2003 و سین و همکاران،2005). در واقع کارکنان بایستی یاد بگیرند که بازاریابانی پاره وقت باشند و هر یک باید مهارت های خاصی در برقراری ارتباط با مشتریان داشته باشند. مهارت های اجتماعی زیادی چون فهم متفاوت بودن شخصیت ها، ارتباطات و شناخت های شخصی (سیگالا،2005).
کارکنان بایستی آنقدر خبره باشند که نه تنها آگاهی جامعی از وظایف محوله خود داشته باشند بلکه بتوانند اطلاعات را مدیریت کرده و با مشتریان بر اساس تجارب بدست آمده از آنها رفتار کنند (همان منبع).
با ایجاد سیستم های ارزیابی و تشویق، کارکنان برای تلاش در جهت نیل به اهداف سازمان انگیزه پیدا میکنند و رفتار آنان با تلاش جهت ایجاد یکپارچه سازی اطلاعات مشتری در راستای اهداف سازمان قرار می گیرد. نقش مدیریت ارشد و سیستم های ارزیابی و تشویق کارکنان به جهت نقش آنها در تاثیر متقابلی که در به اشتراک نهادن اطلاعات مشتری در سازمان دارند مهم است (کمیل،2003،کانتزپرگرو کنز،2005).
برای اطمینان از کیفیت خدمات هر شخصی در سازمان که با مشتریان به هر طریقی ازتباط دارد باید مهارت های متناسب برخورد با وی را داشته باشند. سازمان ها باید پرسنل خود را که ارائه دهندگان اصلی خدمات هستند آموزش دهند و بر نقش حیاتی آنها در جلب مشتری تاکید کنند. تحقیقات نشان داده است که پرسنل برای گوش دادن به صدای مشتری از عناصر کلیدی می باشند. چنانچه دو شرط زیر برقرار باشند مشتریان به بهترین خدمات دست می یابند: اول آنکه پرسنل جهت ارائه سرویس به موقع به مشتری اختیار عمل کافی داشته باشند دوم آنکه سیستمی برای شنیدن و پاسخگویی به اطلاعات جمع آوری شده از مشتری وجود داشته باشد.
شرکت هایی که به نقش مشتری در ارائه خدمات تأکید نداشته باشند یا فرآیندهای واحدهای مختلف سازمان چون فروش و خدمات را به هم لینک نکنند هزینه بالایی را بخاطر عدم توجه به افرادی که به مشکلات و راه حل های آن نزدیکند (پرسنل) متحمل می شوند. در واقع سازمان ها با مجهز کردن ارائه دهندگان خدمت به مهارتهای برخورد و تعامل با مشتری می توانند ارائه خدمات را بهبود بخشند و سیکل زمانی ارائه خدمات را کاهش دهند (آی بی ام ،2001). زیرا بازاریابی درونی و بازاریابی بیرونی آینه هم هستند و بطور مستقیم به هم مربوطند.وقتی رضایت در هر دو مشتر
یان درونی و بیرونی وجود داشته باشد هماهنگی ایجاد می شود (پیرسی،1995).
مدیریت ارشد (رهبری)
نقش مدیریت ارشد در پشتیبانی از دانش درباره مشتری در سازمان بسیار حائز اهمیت می باشد. از آنجا که مدیریت ارشد نقشی کلیدی در شکل دهی رفتارهای سازمان و ایجاد محیطی هدایت کننده یا بازدارنده برای فرآیندهای خلق دانش مشتری دارد می توان تاثیر بسزایی در موفقیت این رابطه داشته باشد. همچنین مدیریت ارشد با شفاف سازی هدف سازمان برای کارکنان باعث می شود که آنها در جهت رسیدن به این هدف تلاش کنند (کمیل،2003).
مدیریت ارشد بایستی چشم انداز مشخصی از فعالیت های CRM و اهداف آن به کارکنان ارائه نموده و همچنین باید در جهت ارتقا سطح کمی و کیفی برنامه های آموزشی و یادگیری سازمان، افزایش مهارت و دانش پرسنل، ایجاد انگیزش و تعهدات کارکنان و کاهش مقاومت در آن ها گام برداشته و نسبت به آنها متعهد باشد (چن و پپوویچ،2003).
وبستر(1988) ادعا می کند که مدیریت ارشد سازمان باید از دیدگاه مشتری محور پشتیبانی کند و بازاریابی و تمرکز مشتری در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک را یکپارچه سازد (آی بی ام،2001). در گزارش METAGROUP (1998) بر تعهد و پشتیبانی مدیریت ارشد بعنوان یکی از فاکتورهای کلیدی در اجرای موفق CRM تاکید شده است (چن و چچوویچ،2003،لیندگرین،2004).
در واقع مدیریت مشتری محور نیاز به حمایت و تعهد مدیریت ارشد در کلیه مراحل اجرای CRM دارد در غیر این صورت CRM سریعاً با شکست مواجه می شود.
ساختار سازمانی
وجود ساختار یکی از ویژگی های اصلی هر سازمان است که بر اساس آن فعالیت ها، متفاوت از یکدیگر تفکیک شده و بین وظایف هماهنگی ایجاد می گردد، همچنین با وجود ساختار، روند تفویض اختیار، مسئولیت، کنترل مقررات و استانداردها بین فعالیت ها و مجریان آنها مشخص می شود (بانگ،1985).
در تعریف دیگر، ساختار سازمانی عبارت است از الگوی ارتباطات میان بخش ها و اجزا یک سازمان. به عبارت دیگر سازمان ها به طور آگاهانه بخش ها و واحدهایی را به عنوان پاره سیستم در سیستم اصلی به وجود می آورند و میان این پاره سیستم، الگوی ارتباط و تعامل مشخص را حاکم می کنند. این تمایز درونی، بین بخش ها والگوهای ارتباطات میان آنها را ساختار سازمان می نامند (کتز،1985).
مینتزبرگ (1371) اشاره می کند که ساختار سازمان مجموعه راه هایی است که در طی آن فعالیت های سازمان به وظایف شناخته شده تقسیم و میان این وظایف هماهنگی ایجاد می شود.
ساختار سازمانی چهارچوبی است که مدیران برای تقسیم و هماهنگی فعالیتهای اعضای سازمانی آن را ایجاد می‌کنند و تعیین کنندۀ روابط رسمی گزارشگری در سازمان و تعداد افرادی که بصورت گروهی در دوایر کار می کنند و گروهبندی یا تقسیم دوایری که در کل سازمان وجود دارد؛ است.

از ترکیب ویژگی های ساختار سازمان، انواع ساختار شکل می گیرد. انواع ساختار رامی توان از لحاظ نظری و عملی به شرح زیر تقسیم کرد:
ساختار نظری
برنا و استاکر با در نظر گرفتن ساختار، در دو سر یک پیوستار اظهار داشتند که جایگاه سازمان ها را از نظر نوع ساختار آنها می توان به دو نوع سازمان مکانیکی و ارگانیکی تقسیم بندی نمود (رحمان سرشت، 1377).
الف – ساختار مکانیکی
بر مبنای نظر برنا و استاکر، ساختار

Author: 90

دیدگاهتان را بنویسید